Les processus, clé essentielle pour faire évoluer l’entreprise

Les plans de transformation des entreprises produisent bien souvent des résultats inférieurs aux espérances car ils se heurtent à la « réalité du terrain ». S’appuyant sur le fonctionnement réel de l’entreprise, l’approche processus permet une démarche de changement beaucoup plus naturelle, et constitue un outil efficace pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs.

Cet ouvrage propose une démarche complète et outillée de transformation d’une organisation. Étayé de nombreux conseils issus de l’expérience des auteurs, il permet de concilier de façon cohérente décisions stratégiques et exigences opérationnelles.

Pas à pas, à l’aide de cas pratiques et de nombreux exemples de livrables, le lecteur découvrira chaque étape d’un projet de transformation :

Identification des processus de l’entreprise.

Construction d’un projet d’organisation répondant aux objectifs de l’entreprise à travers une démarche originale : la méthode des 13 champs©.

Préparation et conduite du changement.

Gestion des enjeux « politiques » qui apparaissent immanquablement.

Michel Raquin, consultant indépendant, a travaillé pendant 43 ans chez LCL, dans la fonction organisation, et a terminé son activité professionnelle comme responsable de l’organisation. Il préside le « Club des pilotes de processus », www.pilotesdeprocessus.org. Il est co-auteur de plusieurs livres et apporte aujourd’hui son expérience en intervenant au sein des entreprises ou en animant des actions de formation.

Clément Artiguebieille, Manager chez WillBe Group, a 7 années d’expérience dans le conseil en management durant lesquelles il a développé une expertise de la conduite et du pilotage de projets d’organisation, d’optimisation de la performance et de conduite du changement.

Michel Raquin et Clément Artiguebieille

Transformer par les processus

Le pilotage du changement étape par étape

Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Autres ouvrages de Michel Raquin :

Piloter par les processus (avec Hugues Morley-Pegge), Maxima, 2009.

Le Conseil en organisation (avec Jean Bringer, Denis Meert et Gilles Teneau), L’Harmattan, 2011.

Règles, métier et processus (avec Laurent Chiozzotto et Dominique Fauconnier), L’Harmattan, 2013.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55769-5

Sommaire

Préface

Introduction

PREMIÈRE PARTIE - CADRER LA MISSION DE TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE

Chapitre 1. Pourquoi effectuer un cadrage ?

Chapitre 2. Comment effectuer un bon cadrage ?

DEUXIÈME PARTIE - ANALYSER L’EXISTANT

Chapitre 3. Recenser, décrire et cartographier l’ensemble des processus

Chapitre 4. Prendre connaissance de l’organisation actuelle

Chapitre 5. La Méthode des 13 champs©

TROISIÈME PARTIE - RECONSTRUIRE LES PROCESSUS

Chapitre 6. Redéfinir la mission souhaitée pour chaque entité de l’organisation

Chapitre 7. Reconstruire les processus en s’appuyant sur les critères de transformation et de localisation

QUATRIÈME PARTIE - CRÉER LA VISION ORGANISATIONNELLE FUTURE

Chapitre 8. Qu’est-ce que créer la vision ? Pour quoi ?

Chapitre 9. Déterminer le champ des activités de chaque entité

Chapitre 10. Quantifier par entité la charge de travail

Chapitre 11. Élaborer la vision organisationnelle

CINQUIÈME PARTIE - ANALYSER LES CONSÉQUENCES DU SCÉNARIO RETENU

Chapitre 12. Mesurer les impacts sur les acteurs

Chapitre 13. Déterminer le cadre des relations internes/externes

Chapitre 14. Déterminer les modalités de fonctionnement et les moyens de traitement utiles

Chapitre 15. Estimer les besoins de formation

Chapitre 16. Élaborer les outils de pilotage

Chapitre 17. Concevoir les implantations

Chapitre 18. Organiser les liaisons physiques

SIXIÈME PARTIE - DÉFINIR LA STRATÉGIE DE MISE EN PLACE

Chapitre 19. Prendre en compte les éléments de base permettant de définir la stratégie de mise en place

Chapitre 20. Établir un ou plusieurs scénarios et faire valider

SEPTIÈME PARTIE - PRÉPARER LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Chapitre 21. Importance d’une bonne préparation du changement et notions de résistance au changement

Chapitre 22. Comment préparer le changement

Chapitre 23. Créer les principaux outils pour assurer la mise en place

HUITIÈME PARTIE - CONDUIRE LE CHANGEMENT

Chapitre 24. Conduire les actions, piloter...

Préface

Je dirige depuis six ans la filiale française du groupe bancaire portugais Espírito Santo (BESV) et la période récente a été marquée par un rythme très élevé de transformation. Les changements ont d’abord été provoqués par la profonde secousse qui a affecté le secteur bancaire, au niveau mondial, suite aux crises successives des subprimes, de Lehman et des dettes publiques de la zone euro. Les systèmes bancaires des pays développés, principalement les banques européennes, ont connu une longue période de turbulences qui ont affecté leurs conditions de fonctionnement, à la fois parce que l’appareil de contrôle des autorités de tutelle s’est fortement alourdi, et que l’opinion des clients et du public à l’égard des banques s’est altérée, rendant encore plus élevées les exigences de transparence, de qualité de service et de maintien des coûts.

Indépendamment de ces mutations sectorielles, la BESV a entrepris en 2008 une profonde restructuration de son modèle d’activités, en élargissant singulièrement sa palette de services, pour diversifier ses sources de revenus. De ce fait, son business model est devenu plus complexe, requérant une vision organisationnelle plus pointue et plus structurée. Michel Raquin et Clément Artiguebieille sont venus en 2010 pour une mission de dix-huit mois afin d’organiser cette refonte de nos processus et – toute modestie à part – une partie des recommandations édictées dans le présent livre dérive de l’expérience complète que Michel et Clément ont menée à la BESV.

Naturellement, le livre s’appuie d’abord sur un substrat théorique important et une méthodologie éprouvée qui nous ont accompagnés durant tout le cycle de transformation, mais qu’il n’est pas nécessaire de connaître avant de l’entreprendre. Il est en revanche essentiel de se rappeler dès le départ que si le but est de fixer des tâches, de décrire des processus et de bâtir des organisations, l’analyse doit tenir compte des paramètres globaux (voir Mintzberg) qui caractérisent l’entreprise, son environnement : l’organisation doit être conçue comme un tout.

Avant la refonte de l’organisation, nous avons donc cherché à impliquer un maximum de dirigeants et montré l’engagement de la direction générale, justifié par le caractère stratégique de la réforme, qui visait à accompagner et à mettre en œuvre au mieux la vision stratégique nouvelle. Les équipes de Michel et WillBe Group ont été mixées avec des collaborateurs de la banque, pour que l’appropriation des nouveaux processus soit effectuée le plus en amont possible.

Les critères qui justifient la modification des processus, et les réorganisations qui en découlent, doivent être clairement explicités. Il importe en effet de bien expliquer les changements à venir, notamment les réformes qui ne sont pas voulues par les opérateurs mais qui sont justifiées par des exigences de contrôle et de sécurité, ou celles qui visent à améliorer le confort pour le client.

Plusieurs écueils sont à éviter dans la phase de conception : le premier est d’importer sans réfléchir des schémas prédigérés « qui ont marché ailleurs ». Seule une véritable dialectique entre la vision stratégique, du haut, et la vision opérationnelle, venant du bas, permet, dès la phase amont, de retenir des schémas qui seront véritablement adaptés et que les opérateurs s’approprieront.

Le second écueil est celui du perfectionnisme et de l’exhaustivité dans la préparation. Les deux rencontrent une alliance objective des conceptuels, qui veulent des modèles parfaits, et des conservateurs, qui cherchent à retarder l’application des réformes. Il faut pourtant se concentrer sur les processus essentiels, ceux qui concernent 80 % des opérations, et, une fois l’analyse menée, les mettre en œuvre sans mollir, mais avec une assistance soutenue au personnel, car le vrai changement ne fait alors que commencer.

Après la réflexion a priori, la refonte de la BESV a été opérée de façon rapide, sans séquencement, pour éviter le découragement des équipes et surtout afin de ne pas retarder la confrontation des principes d’organisation avec la réalité opérationnelle qui est impitoyable. Beaucoup de soutiens techniques et de formation ont été nécessaires pour accompagner le personnel et vaincre les hésitations ou résistances.

Car ne nous y trompons pas, l’essentiel de la difficulté d’un changement profond d’organisation provient de la résistance à celui-ci, naturelle, humaine, mais profondément ancrée dans les comportements. Pour reprendre les termes de la carte de Fauvet, Herbemont et César (que vous découvrirez dans le livre), une réforme mal expliquée ou mal accompagnée peut transformer un gentil troupeau de « passifs » en une cohorte vindicative d’opposants irréductibles ! Le cycle vicieux de la résistance au changement se met alors en marche et devient difficile à contrôler.

La conduite du changement, ainsi que sa préparation sont donc primordiales. Elles permettront de vaincre les résistances, inévitables, et de créer un mouvement d’adhésion si les membres du personnel ont compris les raisons des réformes, leur utilité pour l’entreprise et pour ses clients.

Plus de deux ans après, nous pouvons dresser un bilan positif de l’expérience et dire que nous sommes très satisfaits du modèle d’organisation. Il nous a permis de progresser qualitativement de façon générale, mais surtout de faire face à une élévation des niveaux de contrôles, de réaliser une amélioration de la qualité de service et enfin d’absorber une volumétrie croissante d’opérations avec la clientèle.

Même s’il y a un avant et un après, des mutations de cette amplitude ne sont jamais véritablement terminées. Aujourd’hui, la dialectique entre les opérationnels et les commerciaux se poursuit et nous continuons à perfectionner le dispositif. Nous apportons régulièrement des retouches aux processus et revoyons à la marge les organisations. S’il est une leçon que nous tirons de cette expérience, c’est qu’une organisation doit demeurer vivante et que la seule chose qui doit être constante, c’est le changement !

Christian Merle

Directeur général

BESV

Introduction

De nos jours, le mot « transformation » prend, dans l’entreprise, une place de plus en plus importante et bientôt il sera plus employé que les mots « réorganisation » ou « évolution ».

Effet de mode ou réalité à prendre en compte ?

On sait que les changements dans l’emploi des mots sont bien souvent un signe caractéristique d’évolution chez les personnes et dans l’environnement. C’est d’ailleurs comme cela que notre langue évolue au fil du temps.

Il est vrai qu’il n’y a pas encore très longtemps (et même maintenant encore) les mots de « réorganisation », d’« évolution », marquaient les changements de structure, d’organisation, de fonctionnement opérés au sein d’une entreprise et plus largement de toute organisation¹. Aujourd’hui, il est plutôt d’usage de parler de « transformation ».

Pour illustrer ce fait, la littérature sur la transformation de l’entreprise progresse. Le CEISAR (Centre d’excellence en architecture d’entreprise), financé par des sociétés comme Air France, AXA, Total, travaille non seulement pour le compte de l’École centrale de Paris, à la construction de livrables et de modules de formation (dont l’ensemble a pour titre « transformer l’entreprise »), mais souhaite aussi développer un institut de la transformation.

Pourquoi cette évolution dans le choix des mots ?

Au début de l’ère industrielle et durant une grande partie du XXe siècle, les éléments de l’environnement (techniques, économiques, sociaux, culturels...) évoluaient à un rythme suffisamment lent, obligeant les entreprises à ne modifier que périodiquement leur organisation, leur fonctionnement. Ce changement opéré leur permettait de vivre pendant de nombreuses années sur le modèle mis en place. Le vieillissement des organisations était donc assez lent. Parler alors de réorganisation avait tout son sens dans la mesure où l’instabilité ne durait que le temps du changement, laissant place ensuite à une période assez longue de stabilité.

Schématiquement à partir des années 1980, le contexte dans lequel baignent les entreprises et toutes les organisations s’est mis à évoluer de plus en plus...

Première partie

CADRER LA MISSION DE TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE

Réfléchir avant d’agir. Ce slogan peut paraître banal et pourtant que d’actions sont lancées sans qu’au préalable le problème à résoudre soit bien compris, sans que les objectifs à atteindre soient clairement définis, sans que les moyens et le temps nécessaires soient correctement estimés. Au final il y a de la déception, de l’investissement en temps et de nature financière qui est consommé, et un résultat médiocre qui laisse des traumatismes et gêne la réussite des actions futures.

Ceux qui ont une certaine pratique de la conduite des projets de transformation de l’entreprise sont plus ou moins conscients de cet état de fait, mais agissent néanmoins avec précipitation, soit parce qu’on leur demande un résultat rapide, une solution immédiate, soit parce qu’ils n’ont pas encore bien compris l’intérêt d’une bonne réflexion en amont avant d’entrer en action.

Il existe aussi une approche comportementale qui conduit à ce que, par rapport à une situation non satisfaisante (comme l’est tout besoin de transformation de l’entreprise), la personne responsable du problème veuille trouver rapidement une solution de manière à sortir rapidement de cette situation. C’est bien souvent la réponse très connue du « y’a qu’à faire ceci... », « faut qu’on fasse cela... ».

Ce qui est montré dans cette première partie, c’est tout l’intérêt qu’il y a à réfléchir avant d’agir. En d’autres termes :

faire comprendre les raisons d’un cadrage (réponse au pourquoi) ;

montrer comment le conduire (réponse au comment, avec qui, pour quel résultat) et le faire valider.

Chapitre 1

Pourquoi effectuer un cadrage ?

Vouloir sortir rapidement d’une situation problématique conduit bien souvent à rechercher et à trouver une solution rapide qui n’est pas nécessairement satisfaisante, mais qui donne le sentiment d’avoir traité le problème. Certes il ne faut pas nier que cette manière d’opérer est, dans certaines situations de risques, totalement justifiée.

C’est le cas par exemple d’un commercial qui reçoit une réclamation de son client après une livraison non conforme. Il se doit de trouver la parade immédiate de manière à réparer cette erreur (livrer les bons produits). Mais ensuite, il lui faut poser clairement la question de la recherche des causes profondes qui ont conduit à cette difficulté et se mettre en quête de la solution qui empêchera que cela se reproduise à l’avenir. Dans le cas d’une erreur offrant une certaine redondance, démarrer la...

Chapitre 2

Comment effectuer un bon cadrage ?

La littérature dans ce domaine existe et est pléthorique. Ce qui est proposé au lecteur, c’est une approche personnelle issue d’un vécu important dans ce domaine.

DES QUESTIONS À SE POSER AU PRÉALABLE

Avant de tracer ce cheminement et d’avoir certaines certitudes quant à la démarche à adapter, il convient d’avoir en tête quelques points de référence :

Quelle est la nature de la commande ?

Quels sont les travaux préparatoires déjà effectués ?

Y a-t-il besoin d’une analyse préalable ?

Quel est l’investissement souhaité, possible ?

Quelle est la culture de l’entreprise ?

De quel temps disponible dispose-t-on ?

Quels sont les différents acteurs concernés ?

Quel est le champ de la mission ?

Quels sont les objectifs à atteindre ?

Le commanditaire est-il crédible, a-t-il capacité à décider, sera-t-il encore présent à la fin de la mission ?

Ces quelques points sont repris ci-dessous de manière à les expliciter et à rendre utile ce questionnement de départ.

Quelle est la nature de la commande ?

Les commandes peuvent être de natures très diverses. Elles peuvent viser à :

répondre aux attentes des clients ;

réduire les coûts ;

réduire les risques ;

améliorer l’offre de service ;

améliorer la qualité du fonctionnement ;

devenir plus compétitif ;

externaliser des activités ;

s’implanter dans d’autres régions, d’autres pays ;

etc.

Il est utile, lors de l’entretien avec le commanditaire, de bien percevoir ce qu’il vise pour le futur.

Mais il peut aussi exister des commandes dont l’objectif est moins avouable et qui, sous un habile habillage, poursuivent des buts différents :

Un commanditaire de niveau N peut souhaiter lancer un projet de manière à contrecarrer celui lancé, quelque temps auparavant, par l’un de ses responsables de niveau N-1. C’est une manière de reprendre la main, en « englobant » le projet de niveau N-1 dans son projet de niveau N.

Une commande peut aussi avoir comme but de chercher à discréditer un responsable d’entité en commandant une mission dont l’objectif affiché est différent de celui poursuivi.

Lancer une commande peut être aussi un moyen de gagner du temps, de montrer...

Étude de cas : Entreprise A¹

Exemple d’une proposition d’intervention établie par le responsable du projet

CONTEXTE

L’Entreprise A (une banque de niches de moyenne importance) a conduit au cours de l’année 2009 une réflexion, sous l’impulsion de son directeur général et en associant l’ensemble des acteurs, visant à redéfinir son projet d’entreprise.

Les différents travaux réalisés par les quatre « groupes mission » ont permis de mettre en exergue quatre grands thèmes qui sont les objectifs forts des années à venir :

devenir une banque de référence sur nos marchés ;

conjuguer nos talents au service de nos clients ;

maîtriser nos risques ;

organiser un développement pérenne et rentable.

Ces différents axes se sont traduits concrètement par un ensemble de fiches projets faisant apparaître cinq grands thèmes d’action :

aspects de l’offre ;

outils de marketing ;

ressources humaines ;

organisation ;

outils de pilotage stratégique.

Cette proposition d’intervention couvre les...

Deuxième partie

ANALYSER L’EXISTANT

Toute action de transformation de l’entreprise, une fois le cadrage validé par le commanditaire et communiqué aux principaux responsables de l’entreprise, démarre par une analyse de l’existant.

Il est nécessaire que l’équipe qui doit travailler le projet soit constituée au préalable et que les moyens matériels aient été mis à sa disposition.

Cette analyse de l’existant, dans le cadre d’une mission de transformation qui s’appuie sur les processus, comporte deux axes :

celui qui consiste à lister, décrire et cartographier l’ensemble des processus de l’organisation ;

celui qui a trait à la connaissance de l’organisation actuelle et de son fonctionnement.

Lister, décrire ou construire les processus et les cartographier nécessitent de s’appuyer sur des démarches qui sont largement développées dans cette partie, car pertinentes pour celui qui souhaite conduire des actions de même nature.

Il est recommandé, notamment si l’ensemble des processus offre un volume significatif et si demain il est souhaité de les enrichir d’un certain nombre d’informations annexes, d’utiliser un outil du marché, avec une base de données pour créer un référentiel des processus qui soit au final un référentiel d’entreprise. Les atouts les plus significatifs de ce choix sont mis en avant ci-après.

Prendre connaissance de l’organisation actuelle et de son fonctionnement, c’est aller interviewer les différents responsables de manière – à partir d’une liste de questions ouvertes – à appréhender du mieux possible comment est structurée et fonctionne l’organisation.

Tout en prenant connaissance de l’organisation actuelle, il faut aussi s’efforcer d’obtenir, auprès de ces responsables, leur vision du futur, leur façon de percevoir les évolutions compte tenu des objectifs de la direction. Cela commande qu’ils en aient eu connaissance au préalable à travers la présentation du cadrage (comme il est mentionné au chapitre 2 de cette première partie).

On perçoit déjà à travers ces quelques informations un message essentiel qui est sous-jacent tout au long de ce livre, à savoir réfléchir et conduire toutes les actions qui permettent, en permanence, d’assurer une cohérence d’ensemble.

L’analyse de l’existant constitue le matériau de base à partir duquel le groupe projet définira la nouvelle organisation et préparera la conduite du changement.

À ce niveau, il est opportun de présenter au lecteur une méthode, la Méthode des 13 champs©, qui est utilisable pour tous les projets de transformation de l’entreprise.

Chapitre 3

Recenser, décrire et cartographier l’ensemble des processus

PRÉCISER LE CHAMP D’INTERVENTION

Avant de démarrer la description et la cartographie des processus, il est nécessaire de préciser le champ d’intervention, ou autrement dit, quels processus sont concernés par le projet de transformation.

Il doit être validé avec les instances décisionnaires sur le projet en amont du démarrage de la description et dépend du cadrage réalisé.

Le champ d’intervention peut varier selon deux composantes majeures :

le périmètre d’activités considéré ;

la typologie des processus pris en compte : opérationnels – support – de pilotage.

Périmètre d’activités

Le champ d’intervention doit prendre en compte le périmètre d’activités considéré. Une entreprise peut en effet avoir plusieurs groupes d’activités indépendants et ne souhaiter transformer qu’une partie de ceux-ci. Cela est notamment le cas pour des entreprises disposant de filiales.

Il est possible d’inclure dans le champ d’intervention tout ou partie des :

entités de l’entreprise ;

filiales ;

sous-traitants (à la condition qu’ils interviennent dans les activités du périmètre choisi).

Typologie de processus considérés

Les processus d’une entreprise se classent en général en trois grandes catégories :

les processus métier ou opérationnels ;

les processus support ;

les processus de pilotage.

Les processus métier représentent le cœur de métier de l’entreprise et ont pour objectif de mettre à disposition des clients les produits ou les services que l’entreprise propose. Ils portent sur le client final directement et constituent l’activité commerciale de l’entreprise.

Les processus support ont pour objectif de mettre à disposition des processus métier les ressources nécessaires à leur bonne réalisation.

Les processus de pilotage ont pour objectif d’utiliser les informations issues des processus métier et support afin de piloter l’activité de l’entreprise et de prendre des décisions.

Les transformations complexes de la structure d’une entreprise portent principalement sur les processus métier et support. Même si les processus de pilotage revêtent une réelle importance, ils seront négligés au niveau de cet ouvrage.

Dans le cadre de la transformation d’une entreprise, le champ d’intervention porte sur une ou plusieurs des typologies de processus.

On peut par exemple vouloir transformer les processus métier et support sans toucher aux processus de pilotage.

Figure 3.1 Exemples de processus par typologie

Cohérence du champ d’intervention

Comme vu précédemment, la transformation de l’entreprise peut porter sur seulement une partie de l’activité de l’entreprise. Il est néanmoins nécessaire de conserver une cohérence dans le champ d’intervention.

Il faut en effet considérer l’ensemble des entités participant à un processus donné de manière à le reconstruire dans son ensemble.

En retirant une entité participant à un processus du champ d’intervention, sa contribution n’est pas considérée et la reconstruction du processus ne peut pas se faire de façon optimale.

Par exemple

La reconstruction d’un processus de vente d’un crédit à un client doit nécessairement prendre en compte les entités commerciales, les engagements, le middle, le back office, le comité de crédit...

Afin de transformer une telle chaîne d’activités dans de bonnes conditions, celles-ci doivent nécessairement faire partie du champ d'intervention.

En pratique

Il est aussi utile d’inclure dans le champ d’intervention les sous-traitants éventuels et l’ensemble des prestataires utilisés qui participent aux processus. Les processus sont ainsi considérés dans leur ensemble et les activités des sous-traitants ou des prestataires...

Étude de cas : Entreprise B

Formalisation des processus dans le domaine des services

Des réorganisations successives, des objectifs importants d’amélioration du coefficient d’exploitation, notamment par l’optimisation des ressources humaines, ont mis en lumière des dysfonctionnements réels entre les commerciaux et le back office chargé de l’exécution des traitements.

Ces dysfonctionnements ont un impact évident sur la qualité des prestations et se traduisent par une tension entre les deux maillons de la chaîne.

Améliorer, fluidifier la relation vente/après-vente, mais aussi optimiser la contribution des uns et des autres ont constitué l’objectif, le challenge à relever.

La mise en lumière objective et argumentée des dysfonctionnements et la détermination des palliatifs pour les éradiquer ont été réalisées par l’approche processus.

PROBLÉMATIQUE

La matière première traitée par les entreprises de services est l’information. Elle présente la caractéristique d’être moins visible, moins appréhendable, plus immatérielle que celle traitée par les entreprises industrielles.

L’acteur responsable du traitement de l’information, même s’il peut s’appuyer sur une « manière d’agir », a besoin de liberté pour faire face efficacement aux différents cas qui peuvent se produire.

Il faut noter l’importance du client, aussi la formalisation des processus doitelle épouser cette orientation, de manière à être en ligne avec l’objectif : le satisfaire.

PLAN D’ACTION

Pour traiter le sujet, un groupe projet a été désigné, regroupant des représentants des différentes directions métier concernées appuyées par la direction de l’organisation.

Dans une première étape ont été mis en lumière les thèmes qui, de l’avis des utilisateurs, apparaissaient les plus critiques, mais aussi les plus importants pour le client et les plus prometteurs en matière d’amélioration.

La direction de l’organisation a alors proposé d’aborder le problème à travers l’approche processus.

Pour permettre l’élaboration, la validation, l’optimisation, la diffusion des processus, la démarche et les moyens suivants ont été mis en œuvre :

Description des processus

Désignation d’un pilote chargé de la coordination.

Une première réunion de travail avec l’ensemble des contributeurs (toutes les entités concernées par les processus) de manière à, sous la conduite de la direction de l’organisation et du pilote :

expliciter la démarche retenue ;

apporter les différents matériaux disponibles (procédures, modes opératoires, instructions écrites par chaque direction) ;

bâtir l’esquisse de chaque processus (tracer le film du déroulement du traitement de l’information).

Construction du « bâti » de chaque processus par le pilote et travail avec chaque contributeur de manière à :

détailler les activités et les tâches ;

déterminer le passage de témoin d’une activité à une autre.

(En effet, c’est souvent entre deux activités, effectuées par deux entités différentes, que les dysfonctionnements existent, l’une pensant que son information doit être adressée avec telles composantes, l’autre attendant autre chose.)

Description des processus.

Validation et optimisation des processus

Chaque processus est alors présenté aux opérationnels, discuté avec eux de manière à mettre en lumière :

les écarts avec la pratique ;

la raison de ces écarts ;

la nature et surtout la diversité des documents de liaison ;

les améliorations possibles (immédiates et futures) de chaque processus.

Ces échanges se traduisent par des processus optimisés et validés.

Diffusion des processus

Ces processus optimisés et validés s’imposent alors à tous. Pour qu’ils s’appliquent effectivement sur le terrain, des actions de communication, de sensibilisation sont nécessaires.

RÉSULTATS

À travers les différents processus travaillés selon cette démarche, il apparaît clairement des résultats positifs tant au plan quantitatif que qualitatif.

Au plan quantitatif, des actions d’optimisation ont été apportées et se traduisent par une diminution des tâches à accomplir et des charges de travail. Ce qui est superflu et sans valeur a été enlevé. Par ailleurs, l’identification précise du « qui fait quoi » évite les allers-retours, les incompréhensions, les conflits, toujours coûteux au plan de l’efficacité. L’homogénéisation des supports de transmission, leur amélioration contribuent aussi à une meilleure efficience.

Il en résulte nécessairement au plan qualitatif une prestation meilleure, mieux maîtrisée, à partir de laquelle d’autres actions d’optimisation peuvent aussi s’envisager : estimation du coût d’un processus, engagements avec les clients...

ENSEIGNEMENTS

La démarche s’est avérée efficace mais aussi fédératrice.

Efficace, au sens où la description et la validation des processus se sont effectuées selon le calendrier établi.

Fédératrice, au sens où les divers contributeurs ont trouvé, à travers la méthode proposée, matière à identifier des dysfonctionnements résultant notamment du fait que chacun travaillait pour sa « chapelle », sans esprit systémique. Fédératrice aussi, parce que les différentes réunions de travail ont toujours permis d’aboutir, sans difficulté majeure, à un consensus.

Les principaux facteurs clés du succès sont :

réaliser un pilote ;

disposer d’une approche méthodologique solide, mais aussi la faire partager aux différents contributeurs ;

valider sur le terrain par les personnes qui agissent.

Il y a bien évidemment des erreurs à ne pas commettre, des difficultés à ne pas sous-estimer. Les principales :

ne pas vouloir aller trop vite. La description d’un processus est un travail qui ne souffre pas la médiocrité. Vouloir aller trop vite, faire des impasses conduisent à l’échec ;

être très rigoureux au niveau de la méthode, c’est un réel gage de réussite ;

réunir les compétences nécessaires.

Évolution

Il faut être conscient que s’engager dans une démarche de ce type, c’est s’engager pour le futur.

En effet, au-delà d’une description progressive des processus et action qui n’est pas négligeable – qui demande du temps et des forces –, il faut disposer des moyens de pérennisation. La vie même de l’entreprise nécessite que les processus soient affectés à un responsable chargé de leur maintien à jour, de leur évolution, de leur optimisation. C’est à ce prix que l’entreprise dispose en permanence d’une cartographie à jour de ses...

Chapitre 4

Prendre connaissance de l’organisation actuelle

Connaître l’organisation¹ actuelle c’est appréhender :

la mission de chaque entité² de l’organisation ;

l’organisation interne de chacune d’elles ;

les principales activités assurées par chaque poste de travail ;

les principales interactions avec les autres entités de l’organisation et son environnement ;

les points positifs et ceux à améliorer (dans le fonctionnement actuel).

De manière à :

mesurer cette connaissance au regard des objectifs fixés ;

mettre en lumière les principaux points de faiblesse.

Pour ensuite, en fonction des objectifs :

faire évoluer les missions de chaque entité ;

reconstruire les processus ;

proposer une autre organisation ;

au final, transformer l’organisation.

Cette prise de connaissance de l’organisation est complémentaire de la description des processus et peut se faire en parallèle.

COMMENT CONDUIRE CETTE ACTION DE CONNAISSANCE DE L’ORGANISATION ACTUELLE : PRÉPARER ET INTERVIEWER

Le préalable, bien évidemment, c’est que chaque responsable ou personne qui potentiellement sera interviewé ait eu connaissance...

Étude de cas : Entreprise A

Un extrait du dossier de synthèse reprenant, pour une entité, son organisation et son fonctionnement

BACK ET MIDDLE OFFICE : MISSION

Le back et middle office (BO/MO) a pour mission d’assurer, sur demande des différentes entités commerciales, le traitement des opérations confiées.

Le champ couvert par cette entité comprend toutes les natures d’opérations de la banque, à l’exception de celles générées par la banque privée. Cette dernière assure elle-même son middle office.

La distinction de middle office et de back office n’apparaît pas de manière évidente et la notion de middle office semble surtout utilisée pour désigner les activités effectuées pour le compte de l’entité « ingénierie et financements immobiliers ».

Ce back et middle office est managé par un responsable.

BACK ET MIDDLE OFFICE : ORGANISATION

Le back et middle office est organisé par « spécialités » qui constituent autant de petites équipes :

moyens de paiement, eux-mêmes subdivisés en trois sous-ensembles :

opérations domestiques,

opérations internationales,

CCIS (cellule de contrôle interservices) ;

back office trésorerie/crédits ;

institutionnels ;

middle office immobilier.

Au total, le back/middle office comporte 28 personnes.

Au plan de l’organigramme de cette entité :

M. X assure le management du back et middle office ;

il est assisté par un responsable des opérations qui supervise les « moyens de paiement », le « back office trésorerie/crédits » et les « institutionnels » ;

le « middle office immobilier » est supervisé directement par M. X ;

chaque sous-ensemble « moyens de paiement » est piloté par un responsable ;

de même, le « back office trésorerie/crédits » et le « middle office immobiliers » disposent d’un responsable.

BACK ET MIDDLE OFFICE : PRINCIPALES ACTIVITÉS

Moyens de paiement – opérations domestiques :

traitement des échanges à travers le SIT ;

traitement des virements intra-européens (SEPA) ;

gestion des chéquiers ;

opérations de caisse et de remises-chèques ;

vérification des chèques circulants ;

traitements des anomalies et des réclamations des cartes bancaires commerçants ;

traitement du portefeuille (encaissement et escompte).

Moyens de paiement – opérations internationales :

transferts et rapatriements ;

remises documentaires et simples ;

traitement des crédits documentaires.

CCIS :

rapprochements des comptes « nostri » et de tous les comptes interfaces avec les banques et les correspondants ;

facturation des correspondants ;

échelles d’intérêts (entrée des conditions).

Back office trésorerie et crédits :

refinancement de la banque ;

traitement des prêts et emprunts, des swaps ;

activités de change et de taux (couvertures...) pour les clients ;

gestion des crédits de toutes natures ;

gestion de la titrisation sur les financements structurés ;

gestion des certificats de dépôts et des comptes à terme pour la clientèle ;

gestion des CSL et des codevi.

Institutionnels :

l’activité principale est un rôle de dépositaire pour compte des clients de X ou pour compte propre ;

gestion des titres (achats, ventes et traitement des événements comme le paiement des coupons ou les augmentations de capital) ;

relations avec X et Euroclear.

Middle office immobilier :

traitement des dossiers après montage.

BACK ET MIDDLE OFFICE : CONSTATS

Cette entité est, pour le traitement des activités qui lui sont adressées, un « exécutant » : les différents contrôles sont assurés en amont par les unités qui envoient les ordres, ce qui n’empêche pas le BO/MO de faire à nouveau d’autres contrôles.

Il semble que l’encadrement assure une assez grande partie de la production et se trouve, de ce fait, assez chargé et manque de temps pour former les différents opérateurs.

On manque de « référents » pour les opérations présentant une certaine technicité pour assister les opérateurs.

La charge des contrôles est ressentie comme importante et n’est pas nécessairement reprise dans les procédures.

Une crainte du responsable quant à assumer l’ensemble des charges de travail de l’équipe.

Concernant quelques processus :

pour les remises-chèques, il y a un contrôle de forme des remises qui semble assez lourd ;

si toutes les autorisations sont entrées par les engagements, on peut noter, en revanche, pour l’entrée des conditions, une grande diversité dans les unités responsables de la saisie (engagements, CCIS, BO).

Le responsable de l’entité pose la question du traitement des activités issues de la gestion privée, qui restent, depuis l’origine, à ce niveau. Il estime qu’il pourrait prendre en charge toutes les activités de nature middle office.

Cette entité est plutôt en position d’attente vis-à-vis du projet de transformation de l’entreprise, résultat vraisemblablement d’une moindre implication.

Sans qu’il y ait de « guerre » entre les anciens et les nouveaux, il se dégage un sentiment que les nouveaux commerciaux n’ont pas toujours connaissance de tout l’existant et...

Chapitre 5

La Méthode des 13 champs©

Lorsque l’on est responsable d’un projet, dans le cadre d’une mission de transformation qui conduit notamment à réorganiser une ou des entités opérationnelles plus ou moins importantes, on peut utiliser avec bonheur une approche méthodologique, un cadre de réflexion, qui permet de manière très simple mais très certaine de réaliser cette action sans rien omettre.

C’est la Méthode des 13 champs©.

Elle présente des avantages indéniables qui seront mis en exergue en fin de chapitre.

Si l’on se réfère au schéma d’ensemble repris dans l’étude de cas situé en fin du chapitre 2, ces 13 champs correspondent aux phases 6, 8 et 9.

Concrètement l’application de cette démarche est plus largement développée dans les parties 4, 5, 6 et 7 de ce livre.

Le lecteur prendra connaissance de cette démarche en parcourant les quatre thèmes suivants :

un schéma d’ensemble ;

une explicitation de chaque champ ;

la manière de travailler chaque champ ;

un exposé des avantages que cette méthode apporte.

En préalable de l’application de cette méthode, il est nécessaire que les processus aient été reconstruits et optimisés.

En effet, réorganiser une entité c’est, partant des activités qui lui sont affectées, construire son organisation, son fonctionnement et ses relations avec le reste de l’organisation et son environnement.

Cette démarche se présente aussi comme un processus et fait largement appel à la systémique. Le positionnement de chaque champ est étudié car il interagit sur un ou plusieurs autres.

Les développements des parties suivantes font largement appel aux différents champs explicités ci-après. En prendre connaissance est important.

SCHÉMA D’ENSEMBLE

Figure 5.1 Enchaînement des 13 champs

EXPLICITATION DE CHAQUE CHAMP

L’idée, à travers ces courts développements, est de montrer l’intérêt de conduire une réflexion pour chaque champ et en quoi il est pertinent de les travailler. C’est une approche succincte qui sera complétée par plus de détails dans les parties suivantes du livre. Mais la positionner dès maintenant présente l’avantage de la visualiser pour mieux la comprendre ensuite.

Lister les activités affectées à l’entité¹

Comme une ménagère qui va préparer un bon plat remplit son panier des différents ingrédients qu’elle utilisera, il convient, dans un premier temps, de faire le point des différentes activités...

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