Résumé

Faut-il être masochiste pour travailler en entreprise ?

Si nous nous fi ons à Freud et à d’autres théoriciens éminents des groupes et des organisations, la réponse est oui. D’un point de vue symbolique et imaginaire, l’entreprise est, pour le sujet, une famille, une mère, un père, une fratrie. Selon son histoire personnelle, il l’investit d’amour ou de haine, il en est dépendant ou en a peur. Il y rejoue sans cesse les thèmes les plus douloureux de son passé, en commençant par l’Œdipe…

Pulsion de vie contre pulsion de mort se confrontent pour le meilleur et pour le pire dans l’ordinaire de la vie professionnelle. Fantasme de l’excellence, stratégies d’échec et d’autopunition, addictions au travail et hyperactivité, mythe de la transparence, souff rance de l’ennui, désir et motivation, stress professionnel, rapport à la loi et à l’autorité, besoin d’amour ou de reconnaissance… une trentaine de courtes chroniques proposent ici une vision singulière et décapante sur la manière dont les acteurs de l’entreprise vivent leur mission et leur travail.

Biographie auteur

ROLAND BRUNNER est psychanalyste, coach de dirigeants et superviseur. Enseignant à HEC, à l’INT et aux universités de Paris VIII et Provence ; il est membre fondateur de la Société française de coaching et de l’Institut psychanalyse et management dont l’ambition est d’ouvrir un champ de recherches associant la psychanalyse et la pratique des managers. Il anime par ailleurs des ateliers de formation à la psychopathologie au Groupe de recherche appliquée pour l’accompagnement des managers.

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Avec la collaboration de Michaël Lainé

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2009
ISBN : 978-2-212-54376-6

Roland Brunner

Psychanalyse des passions dans l’entreprise

« En partenariat avec le CNL »

À Roman

Avertissement

Psychanalyste et enseignant dans plusieurs écoles de management, j’ai consacré une partie de mon activité au monde de l’entreprise et des organisations, mais plus particulièrement à l’articulation de l’inconscient et du lien social. C’est à partir de ma pratique clinique que j’ai conçu cet essai, qui se veut une réflexion sur le rapport qu’entretient le sujet avec quelques grands signifiants des organisations : la technique, la communication, le travail, l’entreprise, le management, la souffrance et la psychopathologie du travail. On ne trouvera pas ici de théorie et encore moins de perspective pratique achevée dans le sens où la psychanalyse ne peut être un outil de gestion, même lorsque le manager se confronte au risque d’une cure psychanalytique.

Cet ouvrage, qui se présente sous la forme de courts articles à la fois théoriques et polémiques, s’adresse au grand public, mais tout particulièrement au dirigeant ou au militant qui pense qu’en se changeant soi-même il est possible de changer son rapport à l’autre, au groupe et par là même qu’il est possible de changer un coin de société. J’ai voulu, par ailleurs, faire part, sous forme de « questions-réponses », de mon expérience clinique avec des acteurs de l’entreprise¹.

Il s’agissait ainsi de poursuivre, bien modestement, le débat engagé par Sigmund Freud dans Malaise dans la civilisation, ce débat sur la difficile cohabitation entre le sujet de l’inconscient et le monde des organisations.

1. Une partie des cas présentés ont été publiés dans la revue L’Entreprise.

Freud et Candide

Le simple travail professionnel, tel qu’il est accessible à chacun, peut jouer
le rôle attribué dans Candide à la nature de notre jardin, culture que
Voltaire nous conseille si sagement. […] La possibilité de transférer
les composantes narcissiques, agressives, voire érotiques de la libido
dans le travail professionnel et les relations sociales qu’il implique
donne à ce dernier une valeur qui ne le cède en rien à celle que lui
confère le fait d’être indispensable à l’individu pour maintenir et
justifier son existence au sein de la société. S’il est librement choisi,
tout métier devient source de joies particulières, en tant qu’il permet
de tirer profit, sous leurs formes sublimées, de penchants affectifs
et d’énergies instinctives évoluées ou renforcées déjà par le facteur
constitutionnel. Et malgré tout cela, le travail ne jouit que
d’une faible considération dès qu’il s’offre comme moyen
de parvenir au bonheur.

Sigmund Freud, Malaise dans la civilisation

L’observation de la vie quotidienne des hommes nous montre que
la plupart d’entre eux réussissent à détourner des parties très
considérables de leurs forces pulsionnelles sexuelles vers
leur activité professionnelle.

Sigmund Freud,...

Chapitre 1

Psychanalyse et organisation

Freud et les organisations

La théorie psychanalytique est une théorie du sujet, qui se démarque ainsi a priori d’une sociologie ou d’une psychologie des organisations. En ce sens, il n’y a de psychanalyse que du sujet, car il ne peut y avoir de psychanalyse des organisations, de même qu’il ne peut y avoir d’« entreprise sur le divan ».

C’est pourtant Sigmund Freud, sortant par là même d’une position d’analyste, qui tentera dans son essai Psychologie collective et analyse du moi d’élaborer une première théorie de l’organisation basée sur des phénomènes affectifs. Il s’y réfère explicitement à la conception aristotélicienne de l’homme comme animal politique, c’est-à-dire social. Il s’appuiera aussi notamment sur les travaux de Gustave Le Bon sur la psychologie des foules. Dès les premières lignes de son ouvrage, Freud bat en brèche l’opposition classique entre psychologie individuelle et psychologie sociale. Il fait valoir qu’il y a toujours un « autre » dans la vie psychique du sujet et que la psychologie individuelle est toujours sociale. Si différence il y a, c’est à l’intérieur de la psychologie individuelle qu’il faut la situer, entre l’amour de soi et la prise en considération d’autrui. Freud avance encore l’hypothèse selon laquelle les relations affectives sont au cœur de la vie des organisations. Il souligne que l’identification en est le lien principal, la dimension de la vie affective ayant été en principe sublimée, c’està-dire transformée dans une activité professionnelle, scientifique, technique, artistique ou littéraire. Par ailleurs, il met l’accent sur la fonction psychologique du chef, celui-ci étant généralement élevé au rang d’idéal par chacun des membres de l’organisation. Il souligne ainsi l’existence de deux axes fondamentaux : un axe vertical sur lequel s’organise la relation des membres avec le chef, un axe horizontal représentant la relation des membres entre eux.

Mais Jacques Lacan relativisera la place du chef dans les organisations. Il pensait qu’un pouvoir fondé sur la prévalence de l’axe horizontal, égalitaire, était plus efficace que le pouvoir du chef fondé sur la prévalence de l’axe vertical. Dans cette perspective, il explorera le fonctionnement de cet axe horizontal, quelque peu négligé par Freud. Théorie cocasse pour ce psychanalyste qui règnera en despote, en « père de la horde », sur l’école freudienne de Paris, organisation qu’il dissoudra de façon autoritaire et unilatérale, dans le plus parfait mépris des règles juridiques. Lacan, qui n’en était pas à un paradoxe près, s’insurgeait contre l’idolâtrie dont il était l’objet…

Dans la pratique, les « institutions psychanalytiques » seront un bon exemple de la cécité des psychanalystes eux-mêmes sur leur propre sort, lorsqu’ils font institution. Ces institutions constituent en effet de savoureux exemples « cliniques » de « psychopathologie des organisations »…

L’énigme de l’organisation

L’ouvrage de Sigmund Freud a donné le coup d’envoi de toute une série de travaux en psychologie des organisations, utilisant en « contrebande » des concepts psychanalytiques, le plus souvent dans une grande confusion théorique. Ces travaux s’abritaient pudiquement derrière le cache-sexe commode de la « pluridisciplinarité », avatar moderne du vieil éclectisme en sciences. Ils accoucheront souvent de monstres théoriques, soutenant l’existence d’un inconscient groupal, d’un sujet social ou de la possibilité d’une psychanalyse des organisations. Plusieurs auteurs s’engouffreront dans la voie ouverte par Freud, de Gilles Amado à Herbert Marcuse en passant par Gérard Mendel. Sur le plan institutionnel, le Tavistock Institute à Londres, l’école de Francfort avec son « freudo-marxisme », l’Institut psychanalyse et management ou le Laboratoire de changement social en France apporteront leurs contributions à ce courant de pensée. Mai 1968 était passé par là… Dans un champ connexe, il convient de rappeler les travaux de Christophe Dejours et de Christian Lujan sur les effets de l’organisation du travail sur la santé mentale des travailleurs. On citera enfin les travaux à Paris du Groupe de recherche appliquée sur l’accompagnement des managers.

Mais une telle liste ne saurait épuiser le sujet. En psychanalyse, la vérité n’est pas un grand sac que l’on secouerait pour que viennent se mélanger toutes les théories. La psychanalyse ne reconnaît que des cas particuliers, spécifiques. Elle se méfie des grandes synthèses et travaille au cas par cas… Du point de vue de la théorie analytique, l’organisation (l’entreprise où l’individu travaille, son syndicat, son parti politique, son club sportif, etc.) est un « objet dans la tête du sujet », donc un objet psychique. C’est un objet imaginaire, un objet investi d’amour ou de haine, qui fait jouir ou qui persécute, c’est un objet addictif ou phobique, etc. Ainsi, du point de vue de la psychanalyse, l’organisation constitue pour chacun de nous une incarnation du rapport à l’objet, du rapport au fantasme. Si l’organisation se manifeste bel et bien par une réalité matérielle (les bâtiments, les machines, les ordinateurs, les camions, les produits, etc.), elle est avant tout une réalité psychique. Ainsi, en dernière instance, l’organisation est nécessairement incarnée par chacun de ses membres. À tel point que l’on pourrait dire par « boutade » qu’il y a autant d’organisations que d’acteurs en son sein…

Tout cela nous amène enfin à considérer que chaque individu va se comporter vis-à-vis de son organisation de façon différenciée, et ce, en fonction de sa structure psychique personnelle (névrotique, narcissique, perverse ou psychotique). Et c’est bien ici que réside l’énigme de l’organisation, dans la mise en relation de sujets aux stratégies psychiques variées, pour réaliser leurs désirs, fuir l’organisation ou atteindre la chimère d’un objectif commun¹.

1. Pour la compréhension des caractéristiques de chaque structure psychique (névrotique, hystérique, obsessionnelle, narcissique, perverse et psychotique), on lira Roland Brunner, La Psychanalyse expliquée aux managers, Éditions d’Organisation, Paris, 2004.

Chapitre 2

Prométhée déchaîné

On a marché sur la Lune

Dans la mythologie grecque, Prométhée a volé le feu à Zeus pour en faire cadeau à l’humanité. Prométhée est celui qui, par l’apport du feu et donc des techniques, a détourné les hommes de l’état de nature. Il est la figure emblématique d’un idéal de progrès pour la civilisation. Au complexe d’Œdipe s’ajoute le complexe de Prométhée…

Les hommes ont voulu la lune, les hommes ont eu la lune. Souvenezvous, c’était hier, il y a quarante ans. La technique avait permis de passer du rêve à la réalité… Il ne s’était pourtant presque rien passé sur la planète bleue depuis l’aube de l’humanité jusqu’à la révolution industrielle. Et puis tout a été si vite : l’énergie nucléaire, l’informatique et l’ordinateur, les robots, les télécommunications, l’astronautique, les biotechnologies, la médecine de pointe, etc. Oui, l’ingénieur, ce descendant de Prométhée, était devenu le héros mythique des temps modernes.

Le mythe de la technique ! C’est bien de cela qu’il s’agit. Si la technique envahit l’imaginaire humain, c’est d’abord parce qu’elle rendrait possible un nouvel âge d’or, un nouveau paradis terrestre,...

Chapitre 3

L’eldorado

L’entreprise

Qu’y a-t-il de commun entre un haut-fourneau, une start-up, un cireur de chaussures et les chemins de fer indiens ? Ce qu’il y a de commun ? Ce sont toutes des entreprises, du cireur de chaussures aux chemins de fer indiens, la plus grande entreprise du monde avec 1,5 million de salariés !

Ce n’est pas nécessairement une organisation, puisqu’il existe des entreprises individuelles, sans salarié, depuis le petit agriculteur jusqu’au consultant, en passant par toute la gamme des artisans et des commerçants individuels. La spécificité de l’entreprise serait-elle de produire des biens et des services ? Non. L’administration, l’école, l’armée et la prison produisent des services. La spécificité de l’entreprise ne peut-elle, alors, être son but lucratif, la maximisation du profit ? Encore que cette perspective pose problème pour une entreprise étatisée ou nationalisée ou pour une entreprise à vocation de service public.

Mais laissons de côté ces considérations juridiques et économiques pour aborder l’entreprise sous un autre angle. Ce qui frappe, en sociologie ou en psychosociologie, c’est le poids qu’a pris la grande entreprise avec ses millions de salariés dans l’imaginaire de tout un chacun. Diabolisée par Karl Marx, qui y voit l’exploitation et l’oppression des salariés et des ouvriers à l’origine du profit ; diabolisée plus récemment par Noam Chomsky, pour qui la grande entreprise est totalitaire ; elle est pour beaucoup un eldorado à atteindre : avoir du pouvoir, faire marcher l’ascenseur social, gagner de l’argent, etc. Plus prosaïquement, elle est pour la plupart des salariés un moyen de gagner sa vie, voire un moyen de survivre...

Autant qu’un fait économique et social, l’entreprise est devenue une idéologie, un culte, un mot magique. Et ce n’est pas l’explosion de la mondialisation du marché qui freinera cette évolution. L’entreprise, c’est tendance. Y a-t-il une vie hors de l’entreprise ? « L’appartenance » à une entreprise serait devenue un marqueur identitaire presque obligé pour des millions d’êtres humains. Faut-il absolument avoir un « coin d’entreprise » dans sa tête et dans son moi pour exister ? C’est ce questionnement narcissique, et bien d’autres questions liées au travail, qu’entendent de plus en plus souvent les psychanalystes de la part de leurs patients sur le divan.

Clanisme

Q. — J’ai 45 ans. Dois-je accepter un poste de directrice de la communication images Avec un salaire de 125 000 euros par an, je rejoins le club des gros salaires de la société. Si les affaires marchaient moins bien, je serais probablement licenciée. Je viens de faire cette expérience dans une autre entreprise et j’en garde un très douloureux souvenir. Par ailleurs, si le président qui m’a choisie n’est pas réélu, il me faudra partir avec lui. Ne serait-il pas plus sage de viser une fonction moins en vue images Cela m’oblige certes à réfréner mes ambitions, mais je peux ainsi espérer ne plus vivre dans l’angoisse du lendemain.

(Laure)

R. — Vous posez une question comme si quelqu’un d’autre devait choisir à votre place, car vous l’expliquez très justement, vous avez toutes les données nécessaires pour choisir. Ce n’est pas la situation qui pose problème, mais votre difficulté à choisir. Un salaire élevé et l’insécurité (que vous imaginez) ou la sécurité tout aussi hypothétique, mais avec un revenu plus modeste. Choisir, et vous le sentez bien, c’est aussi renoncer. La difficulté, quand on choisit, n’est pas tant dans ce qu’on prend mais dans ce à quoi l’on renonce. Vous ne pouvez pas être gagnante sur tous les tableaux. Par ailleurs, que représente ce président pour vous ? Est-ce que vous reconnaissez ses compétences ? Avez-vous de la sympathie pour lui ? Est-ce qu’il vous offre une aventure professionnelle intéressante ? Et puis que représentez-vous pour lui ? Est-il prêt à vous faire rentrer dans son clan ? Car vous commencez à comprendre que, à partir d’un certain niveau, on ne fait plus partie d’une entreprise mais du clan d’un grand patron. L’avantage, c’est de participer à ses succès ; l’inconvénient, de subir ses échecs éventuels et des rapports plus affectifs et moins formalisés. Enfin, le degré de soumission et de dépendance à cette personne qu’implique pour vous cette stratégie clientéliste ne vous a pas échappé. Peut-être faut-il alors vous interroger sur cet aspect de votre personnalité. Vous vivez seule. Si vous êtes sans attache familiale, pourquoi ne pas tenter une stratégie d’aventure professionnelle ? Tout cela vous amène à vous demander ce que représente ce travail dans votre identité. Est-il un moyen de réalisation personnelle ou a-t-il une fonction essentiellement alimentaire ? Dans tous les cas de figure, il serait bon d’avoir un entretien approfondi avec votre président pour en savoir plus : quels projets il a pour vous, s’il est prêt à vous prendre dans ses bagages en cas de départ, etc. N’oubliez pas cependant que ce ne seront que des paroles. Enfin, pour terminer, vous faites l’hypothèse qu’une stratégie plus aventurière, plus jouissive, vous angoisserait. Vous touchez ici du doigt le fait que toute jouissance a un prix.

Chapitre 4

Un métier impossible

Manager, c’est gouverner

Sigmund Freud pensait qu’il y avait trois métiers impossibles : enseigner, gouverner et psychanalyser. Trois métiers relationnels. Gouverner ? C’est-à-dire manager !

Manager, un métier impossible ? C’est pourtant à ce défi qu’est confronté quotidiennement le manager. Mais, tout d’abord, qu’est-ce que manager dans une organisation ? Comment administrer les hommes et les choses ? Comment manager sans être sadique ou injuste ? Comment commander et comment obéir, car le manager a des comptes à rendre ? Comment servir sans être servile ? Bref, comment sortir de la dialectique du maître et de l’esclave ? Les fonctions du management sont multiples et...

Chapitre 5

Errare humanum est

Le technophile

Ce qui caractérise les grandes entreprises postmodernes, c’est la technicité et la complexité. La révolution informatique n’a fait qu’amplifier ce phénomène, avec souvent l’émergence d’un néotaylorisme pour les acteurs impliqués. La grande entreprise est un monde d’ingénieurs et de techniciens. Par sa fragilité due à une trop grande technicité, la culture de toute grande entreprise est devenue paranoïde : contrôle des entrées et des sorties, filtrage, laissez-passer, badges, sas, etc. Tout visiteur, tout salarié est suspect…

Voilà pour cette sympathique culture d’entreprise, que l’on observe maintenant partout. Mais qu’en est-il du sujet « technophile » qui y officie...

Chapitre 6

Le château de Barbe-Bleue

Le mythe de la transparence

Mieux communiquer est le maître mot des managers d’aujourd’hui investis de la mission d’informer et de s’informer, d’expliquer les objectifs et les politiques, de commander, d’animer et de motiver.

Les théories abondent pour expliquer une communication dans tous ses états : interne, externe, ascendante, descendante, en réseaux, interactive, formelle ou informelle. Mais c’est le modèle cybernétique (message, émetteur, récepteur, feed-back, etc.) qui a longtemps tenu le haut du pavé dans le champ théorique.

Sous l’influence de l’air du temps, sans doute sommes-nous trop à la recherche d’une hypothétique transparence de l’information. Que faire ? Les dernières recettes à la mode des consultants à la déontologie douteuse, ainsi que les stages de formation à la communication pour cadres (rarement pour le personnel d’exécution), n’ont donné que des résultats décevants. Toutes ces techniques sont en effet basées sur l’idée naïve qu’il serait possible d’éradiquer ce qui fait la nature même de toute organisation, de toute entreprise : le secret, la dissimulation, le non-dit, le mensonge, la falsification, la désinformation, la rumeur, la logorrhée des discours creux, les doubles injonctions. Ainsi, la pratique de l’occultation et de la rétention d’informations, qui constitue l’ordinaire dans...

Chapitre 7

La souffrance de l’ennui

Du temps libre

Entre les famines, les épidémies et les guerres, nos ancêtres savaient vivre, si l’on ose dire. Qu’on en juge : cent soixante-quinze jours chômés par an dans la Rome impériale et cent soixante au Moyen Âge dans l’Europe catholique ; jours chômés consacrés aux fêtes, aux jeux, à la politique et à la religion. Méprisé dans l’Antiquité, le travail était essentiellement servile et l’homme libre se devait de se consacrer à l’otium. La tradition catholique de son côté n’a jamais beaucoup valorisé le travail, au contraire de la tradition protestante, comme l’a bien souligné Max Weber. C’est la révolution industrielle qui a réduit le temps libre à sa portion congrue en asservissant l’individu au temps des mines, des...

Chapitre 9

Motivation ou désir ?

De la motivation

Pour Douglas McGregor, l’objectif d’une organisation ne peut être atteint que si les objectifs personnels de ses acteurs sont également atteints. Pour lui, une organisation qui ne tient pas compte des motivations personnelles de ses membres est une mauvaise organisation. Ainsi, le changement de poste d’un salarié ne peut se faire de façon efficace que si l’on tient compte de l’avis et de la volonté de l’intéressé. Dans cette perspective, une organisation se doit d’être à la fois efficace, c’est-à-dire qu’elle se doit d’atteindre l’objectif qu’elle s’est fixé, et efficiente, c’est-à-dire qu’elle se doit également de donner satisfaction à ses acteurs. Fort bien…

Mais McGregor n’est pas assez naïf pour penser qu’une coïncidence parfaite entre le « désir » de l’organisation et le désir du sujet puisse être toujours possible. Il convient donc d’essayer de trouver pour chaque cas, pour chaque acteur, le meilleur compromis entre les objectifs organisationnels et les objectifs personnels. Il s’agit ainsi de faire de telle sorte que chaque acteur s’engage à atteindre l’objectif de l’organisation tout en satisfaisant ses aspirations personnelles.

L’intérêt de l’approche de McGregor est de souligner la contradiction ou la coïncidence entre les buts de l’organisation et les buts individuels de chaque acteur, entre le « désir » de l’organisation et le désir du sujet. La zone de coïncidence est plus ou moins étendue. Elle est variable pour chaque individu. Si elle est réduite à sa portion congrue, un divorce est...

Chapitre 10

L’amour du travail

La sublimation

L’affligeante littérature sur la motivation, la satisfaction ou l’insatisfaction au travail fait généralement l’impasse avec insistance sur ce qui constitue pourtant le vif du sujet : la place du désir dans les choix professionnels. Réflexe de pudeur, car il est vrai qu’à cette question du désir sont liées les notions d’inconscient, de pulsion, de sexualité et d’angoisse. La pratique de la psychanalyse permet ainsi d’apporter une perspective originale au problème de la motivation au travail en avançant l’hypothèse de la sublimation.

Mais revenons à l’angoisse ou à sa forme mineure, l’anxiété. L’angoisse, contrairement à ce que l’on pourrait penser, n’est pas un symptôme pathologique, bien qu’elle puisse constituer l’antichambre de certains troubles mentaux. L’angoisse est une peur sans objet ou, pour être plus précis, une peur d’un objet qui serait inconscient. Il s’agit en effet de la manifestation d’un conflit, que se livrent à l’insu du sujet les pulsions entre elles (pulsion de mort contre pulsions de vie) ou le ça, instance de la jouissance, et le surmoi, instance morale. Ainsi, par exemple, de Daniel Day-Lewis dans le remarquable film de Paul Thomas Anderson, There Will Be Blood. Ce chef d’entreprise à la voracité sans frein, sans scrupule apparent, fuit son angoisse dans une hyperactivité de tous les instants. En lui, pulsions de vie et pulsion de mort se livrent une bataille en sourdine. La réalité de ce conflit éclate en de rares instants, comme dans cette scène mémorable où il révèle à son fils, avec une violence inouïe, qu’il n’est qu’un « bâtard trouvé dans un panier » : en faisant du mal à l’être qu’il chérit le plus, c’est lui-même qu’il cherche à anéantir…

C’est pour atténuer cette angoisse que des mécanismes de défense du moi vont opérer avec, il est vrai, un succès plus ou moins grand selon les individus. Le principal de ces mécanismes, le refoulement (ou son absence dans la psychose), va déterminer l’histoire du...

Chapitre 12

Les damnés du travail

L’âge d’or

C’est un capitalisme sauvage, arrogant, triomphant et (ce qui est nouveau) plébiscité qui s’affiche en ce nouveau millénaire sur la scène économique et sociale : cap sur l’argent, injonction à « gagner », culte de la réussite professionnelle. Pourtant, tout ne va pas pour le mieux dans le meilleur des mondes libéraux avec un chômage persistant. Ce phénomène constitue actuellement un des éléments majeurs de la décomposition du lien social et de l’anomie ambiante dont souffre la société contemporaine. Un fléau social qui, outre les détresses individuelles souvent tragiques qu’il engendre, représente une menace politique pour les démocraties. Le chômage de longue durée est bien un phénomène massif et endémique, qui touche autant le cadre de cinquante ans que le jeune en attente de son premier emploi.

Cet âge d’or du capitalisme engendre une société à deux vitesses. Abondance pour les uns, vies dans l’impasse pour les autres. Quelquesuns basculent dans la misère, l’errance sans domicile fixe, la clochardisation, la petite délinquance. L’absence d’emploi est toujours mal vécue, car le travail est source de revenus, nourrit l’identité et structure le temps. La dépression névrotique est fréquente, la toxicomanie (l’alcoolisme surtout) n’est pas...

Composé par Sandrine Rénier

Pour suivre toutes les nouveautés numériques du Groupe Eyrolles, retrouvez-nous sur Twitter et Facebook

images@ebookEyrolles

imagesEbooksEyrolles

Et retrouvez toutes les nouveautés papier sur

images@Eyrolles

imagesEyrolles