Le manager est devenu le sujet de toutes les attentions. Maillon fort de la chaîne hiérarchique, il a fait l’objet de nombreuses publications. Dans un contexte d’évolutions continues et de changements permanents, il reste la courroie essentielle d’accompagnement et de relais des transformations.

Dans ces conditions, quelles sont les actions engagées pour accompagner les managers et les aider à se positionner dans leur rôle de traducteur/opérateur du changement ? Comment penser une politique managériale dans le cadre de changements permanents ? Quel rôle pour l’accompagnement des managers dans le rapprochement des hommes et des organisations ?

En s’appuyant sur l’observation du cas de l’entreprise AG2R LA MONDIALE, cet ouvrage étudie notamment :

l’évolution du rôle de manager dans les entreprises,

le concept de politique managériale et son processus de déploiement.

David Autissier est maître de conférences en management à l’IAE Gustave Eiffel de l’université Paris-Est Créteil et membre de l’IRG. Expert en conduite du changement, il accompagne des grands groupes dans leurs stratégies et leurs pratiques. Il est directeur scientifique de la Chaire ESSEC du Changement et auteur de nombreux ouvrages sur ce thème.

Alexandra Lange est diplômée de Sciences Po et de l’ESSEC. Après un parcours professionnel dans le conseil et l’accompagnement des transformations, elle intègre le groupe AG2R LA MONDIALE en 2010. Directrice de la Formation, elle a travaillé à déployer la politique de formation du Groupe et à accompagner les transformations dans un contexte de rapprochement des hommes et des organisations.

Sébastien Houlière est diplômé de Dauphine et titulaire d’un DESS « Gestion des Ressources Humaines » à l’université Paris I Panthéon-Sorbonne. Responsable de l’accompagnement des managers au sein du groupe AG2R LA MONDIALE depuis 2005. Dans un contexte de changement permanent, il a travaillé à la mise en place d’une politique managériale innovante, à penser et réaliser des dispositifs de réseaux apprenants, et à accompagner les dirigeants dans leurs réflexions et projets managériaux.

DAVID AUTISSIER

SÉBASTIEN HOULIÈRE

ALEXANDRA LANGE

PENSER MANAGEMENT

PRATIQUES ET MÉTHODES...

Groupe Eyrolles
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75240 Paris Cedex 05

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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2014
ISBN :...

Sommaire

Introduction

Partie I
Penser management

Chapitre 1 Le manager intrapreneur

– Le manager au cœur de la complexité organisationnelle

– Le manager intrapreneur

– Le manager leader au service du bien-être au travail

– Manager ou manager de managers ?

Chapitre 2 Des origines du management aux préoccupations actuelles des managers

– Organisation, coordination et management

– La théorie des organisations pour comprendre les différentes acceptions du management

– Des managers en questionnement

– Des managers de plus en plus en situation de changement

Partie II
Développer une politique managériale

Chapitre 3 Composantes d’une politique managériale

– Les composantes de la politique managériale

– La question de la culture managérialea

– La carte de la politique managériale

Chapitre 4 Déploiement d’une politique managériale

– Qui porte la politique managériale dans l’entreprise ?

– Déploiement incrémental et instrumental de la politique managériale

– Stratégie de déploiement d’une politique managériale

Partie III
Six ans de politique managériale dans le groupe AG2R LA MONDIALE

Chapitre 5 2008 : la formation des managers au service du rapprochement des hommes

– Les cadres de direction – déploiement du cycle « Manageons ensemble »

– Les managers opérationnels – le cycle de professionnalisation « 1 001 Managers »

– L’ébauche d’une politique managériale

Chapitre 6 2009-2011 : la formation au service de la professionnalisation des managers

– 2009 : premier plan d’entreprise AG2R LA MONDIALE

– 2011-2012 : les « Rencontres du management »

– 2012-2013 : les « Rencontres du COCOMA » et des managers de proximité

Chapitre 7 Les grands principes d’une politique managériale

– Principe 1 : l’expérimentation et la généralisation

– Principe 2 : le cascading hiérarchique et la subsidiarité

– Principe 3 : le portage par une fonction support

– Principe 4 : la transversalité

– Principe 5 : le laboratoire d’idées

– Principe 6 : les rôles du manager

– Principe 7 : le bon moment

– Principe 8 : l’expérientiel

– Principe 9 : la justesse du symbole

– Principe 10 : capitaliser les succès

Annexe 1 Les modèles de management

Annexe 2 Former les managers : entre contenu et communauté de pratiques

Annexe 3 Animation des managers avec les réseaux apprenants

Annexe 4 Les enquêtes sociales : un carottage dans le ressenti des salariés

Annexe 5 Le marketing RH pour développer la marque employeur

Annexe 6 La...

Introduction

Le manager est devenu le sujet de toutes les attentions. Dans un contexte de changement, les dirigeants en ont fait le maillon fort de leur chaîne hiérarchique. Il constitue un noyau de commandement, mais surtout un pivot de changement. C’est par lui que le changement est compris, expérimenté et déployé par l’ensemble des salariés. C’est aussi lui qui peut, en raison de sa connaissance du terrain, faire bouger les lignes dans une logique d’innovation émergente.

Fort de ce constat, que fait-on en direction de ces derniers pour à la fois les positionner dans leur rôle de traducteur/opérateur du changement et leur donner tout l’accompagnement nécessaire qu’ils souhaitent ? Certes, il existe des dispositifs de formation et de coaching dont les modalités parfois standardisées et théoriques ne sont pas toujours à la hauteur des attentes.

Le manager veut exister autrement dans l’entreprise. Il souhaite bénéficier d’un positionnement et d’éléments de reconnaissance à la hauteur de son investissement. Il souhaite aussi être accompagné de manière opérationnelle dans une logique participative d’apprenance dans laquelle il est partie prenante.

L’accompagnement du management devient une question transverse. Tout comme l’entreprise développe des politiques commerciale, financière, qualité, etc., nous préconisons la mise en place d’une politique managériale. Ce livre développe le concept de politique managériale et ses modalités de déploiement, en s’appuyant notamment sur l’observation du cas du groupe AG2R LA MONDIALE.

Dans une première partie, nous évoquons l’évolution du rôle de manager dans les entreprises. Dans une deuxième partie, nous explicitons le concept de politique managériale et son processus de déploiement. La troisième partie présente l’étude de cas d’AG2R LA MONDIALE qui a, au cours des six dernières années, mis en place différentes briques d’une politique managériale.

01
PARTIE

Penser management

Nous avons intitulé cet ouvrage Penser management à la fois pour souligner l’importance du management dans le fonctionnement des entreprises et pour illustrer l’enjeu que représente sa professionnalisation.

Loin de constituer un savoir divin dont seuls certains seraient dotés, le management est une compétence à la fois technique et comportementale pour laquelle il est possible d’envisager des plans de progrès et de professionnalisation. À cet égard, nous affirmons d’emblée que « le management ne s’apprend pas, il se réapprend ». En effet, progresser dans ce domaine requiert une première expérience, véritable prise de conscience de ce qu’est réellement le management et compréhension de ses éléments constitutifs en fonction du contexte.

Dans notre acception, le management est l’acte de faire collaborer plusieurs personnes dans un contexte finalisé et contraint. Il ne saurait donc aller de soi, tant il fait intervenir des facteurs dits humains (sensibilité de chacun, appréhension de la relation à l’autre, autorité, etc.) mais aussi organisationnels, plus rationnels (organisation des ressources, mesure des résultats, etc.).

Chaque contexte étant spécifique, plutôt qu’une règle générale qui serait peu pertinente, nous proposons de recenser les bonnes pratiques. De la même façon, il n’existe pas à nos yeux de « bon management », mais plutôt des capacités de management en fonction des personnes en présence et des situations à traiter.

En l’occurrence, cette première partie de l’ouvrage a pour objectif de fournir des repères sur le management et les manières de le penser, pour permettre à tout manager d’interroger ses compétences actuelles et futures. Nous l’avons organisée en deux chapitres.

Le premier, intitulé « Le manager intrapreneur », pose les jalons du périmètre du management et passe en revue ce qu’est censé faire un manager. Le second fait un détour par les origines de la notion de management en théorie des organisations, afin de mieux appréhender les préoccupations actuelles des managers.

Plus aucune entreprise ne peut se reposer sur sa seule compétence technique. Elle est tenue, en complément de cette dernière, de développer sa compétence managériale. Par ailleurs, la production ne suffit pas. Plus que le résultat enregistré à un instant donné, la dynamique de production et de renouvellement permanent est primordiale. Enfin, le manager ne doit pas être le meilleur des techniciens, mais celui qui sait concevoir et déployer des dynamiques collectives. Car l’objectif du management est précisément de tisser les liens du collectif qui donnent du sens aux aventures que vivent ensemble les personnes qui constituent l’organisation.

« Penser management » apparaît alors comme une condition de bon fonctionnement d’une organisation, pour ne pas dire la condition du développement et de la réussite entrepreneuriale. Et vous, pensez-vous management ?

01
CHAPITRE

Le manager intrapreneur

Le management est une activité autant comportementale que technique. Pensé initialement comme une expression de contrôle dans le cadre d’une relation « commande/contrôle », il est devenu une fonction à la fois constituante et structurante de l’organisation. Les contraintes de complexité ainsi que les évolutions sociologiques et sociétales actuelles tendent encore à modifier ce rôle. Le manager n’est plus uniquement un contrôleur, mais ce que nous appelons un « intrapreneur ».

Le manager au cœur de la complexité organisationnelle

Dans les années 1930, Henri Fayol définit le management au travers des cinq objectifs suivants :

prévoir ;

organiser ;

commander ;

coordonner ;

contrôler.

Cette définition s’inscrit dans le modèle « contrôle/commande ». Le manager est celui qui décrit ce qui doit être fait, puis s’assure de sa réalisation à travers différents dispositifs de contrôle. Le management est envisagé comme une démarche contractuelle et le manager comme une tour de contrôle. Cette conception, élaborée dans une logique taylorienne, trouve ses limites dans le contexte actuel.

Pour filer cette métaphore, le manager d’aujourd’hui n’est plus seulement une tour de contrôle, mais un véritable hub (noyau) de connexions entre des personnes et des contextes, permettant la production, le pilotage et l’innovation, tout en veillant au bien-être des individus. Le rôle initial de « simple » contrôleur s’est complexifié de telle manière que le management est constitué de plusieurs facettes sur les plans à la fois opérationnel, économique et humain.

Cette évolution s’explique par l’obsolescence des quatre principes tayloriens à l’origine du modèle de management « contrôle/commande » que sont la prévisibilité de l’activité, la causalité simple de la motivation, la hiérarchisation des circuits d’information et la durée des cycles économiques. Progressivement, la perception du management et ce qui est explicitement attendu du manager ont évolué.

Le principe de prévisibilité : selon ce principe, le passé expliquerait le présent et prévoirait l’avenir. Mais l’incertitude des marchés financiers, la mondialisation et les phénomènes de crises sont autant d’éléments qui bousculent les environnements et limitent les prévisions. Le manager n’est donc plus celui qui instruit une trajectoire stable dans le temps, mais celui qui explique et trouve des solutions aux...

02
CHAPITRE

Des origines du management aux préoccupations actuelles des managers

« Il n’est de richesse que d’hommes », écrivait déjà au XVIe siècle le philosophe français Jean Bodin. En actualisant et contextualisant cette formule au monde de l’entreprise, nous pourrions affirmer aujourd’hui qu’il n’est de richesse que de femmes et d’hommes organisés collectivement – étant entendu qu’un collectif se distingue d’un groupe de personnes prises isolément par une finalité commune et la mise en œuvre d’éléments de régulation. Cela vaut pour tout collectif, qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’une équipe de sport par exemple. Dans un collectif, les individus respectent les mêmes règles et s’inscrivent dans un dessein commun sans renoncer à leur singularité.

Organisation, coordination et management

La naissance de la « grande entreprise » dans son acception actuelle remonte au XVIIe siècle, marqué par les révolutions industrielles dans les pays occidentaux. Et pour cause, le passage d’une production dite artisanale à une production industrielle a nécessité l’organisation de collectifs de plus en plus importants. L’atelier artisanal d’antan fonctionnant avec quelques ouvriers a progressivement laissé la place à des entreprises regroupant parfois jusqu’à plusieurs milliers de collaborateurs, dispersés sur plusieurs sites. Avec la décomposition des tâches, l’entreprise devient un ensemble de fonctions aux missions spécifiques qu’il convient de coordonner dans le cadre d’une organisation claire et de règles de fonctionnement.

Il est ici intéressant de noter que les entrepreneurs de la révolution industrielle ont en fait reproduit le modèle d’organisation qui existait dans les deux principales organisations collectives de l’époque : l’institution religieuse et l’armée. Et le sociologue Max Weber observe à la fin du XIXe siècle que l’entreprise moderne continue à très largement s’inspirer de l’organisation hiérarchique de l’armée, dans une logique descendante et d’exécution.

Un célèbre texte du Canadien Henry...

02
PARTIE

Développer une politique managériale

Le manager est devenu la pierre angulaire de l’organisation et le management un moyen de dynamiser le collectif pour lui permettre de grandir et de traverser les moments difficiles. Il apparaît donc légitime de s’intéresser au management lui-même et à ses porteurs que sont les managers.

Le débat de la place du management dans l’entreprise est alors ouvert. Le management est-il un sous-produit contractuel des enjeux de métiers ou bien un corpus de pratiques et de compétences à promouvoir et entretenir ? Le management est-il une compétence technique parmi tant d’autres ou bien une compétence spécifique et singulière ? Comment alors évaluer le management et détecter les bonnes pratiques afin de les généraliser ?

La première partie de cet ouvrage, « Penser management », a démontré l’importance du management et plus encore la nécessité de s’intéresser aux managers en tant que corps constitué, afin de leur proposer des dispositifs de professionnalisation et d’accompagnement. Que fait-on, dans les entreprises, pour les managers ? Les actions mises en œuvre en la matière revêtent plusieurs formes, de la formation à la gestion de carrière individualisée, en passant par des animations spécifiques (learning expeditions, rencontres, ateliers d’échanges de pratiques) et des actions individuelles (coaching, mentorat).

Aujourd’hui, force est de constater que nombre d’actions sont déployées dans une logique produit standardisée et non en tant que composantes d’une démarche plus globale de politique managériale. Vue de l’extérieur, leur mise en place ne s’effectue pas toujours dans un souci de continuité et de cohérence.

Par ailleurs, si le manager est aussi important et le management aussi structurant, pourquoi n’y aurait-il pas dans les entreprises une direction du management qui jouerait un rôle de synthèse, de cohérence et de pilotage global ? Le management n’est pas une fonction comme les autres, car elle s’exerce en plus d’une attribution fonctionnelle en relation avec les métiers de l’entreprise. En revanche, il est possible d’envisager un dispositif qui jouerait le rôle de mise en cohérence et de construction d’une cible pour le management, ainsi qu’une politique managériale (diagnostic, accompagnement et professionnalisation de l’ensemble des managers de l’entreprise) portée par les ressources humaines.

Dans cette deuxième partie, nous développons deux chapitres pour décrire le contenu et le processus de construction d’une politique managériale. Le premier en décrit les composantes et le second identifie des démarches de déploiement.

03
CHAPITRE

Composantes d’une politique managériale

Le vocable « politique » peut être employé à la fois pour évoquer les actions envisagées pour passer d’un point A à un point B et les principes de réalisation de ces actions. Cette notion se matérialise par un programme et sa communication aux personnes concernées, comme la formalisation annuelle du projet de politique managériale au niveau stratégique, avec des mises à jour de l’existant, des arbitrages, un budget et des éléments d’évaluation de la compétence managériale.

Les composantes de la politique managériale

Un premier travail exploratoire sur le sujet permet d’identifier huit catégories d’éléments qui structurent le contenu d’une politique managériale.

Les niveaux de management définis en termes de missions et de responsabilités

Combien y a-t-il de managers, de niveaux de management et de managers par niveau ? Quelle est l’ancienneté des managers au sein d’un même niveau ? Quels sont les missions et les rôles théoriques de chacun des niveaux de management ? Toutes ces questions et leurs réponses constituent les premiers éléments d’appréciation des managers et de leur organisation. De manière graphique, les différents niveaux peuvent être représentés sous la forme d’une pyramide managériale qui mentionne à la fois les niveaux et les volumes.

Les règles et les modalités d’intégration aux différents niveaux de management

Après la description quantitative évoquée ci-dessus, il est intéressant de notifier par écrit les principes, les modalités et les conditions d’accès aux différents niveaux de management. Les attributions se font-elles par publication des postes...

04
CHAPITRE

Déploiement d’une politique managériale

L’importance des managers rend indispensable la définition de leur rôle, de leur animation et de leur professionnalisation au travers de la mise en place d’une politique managériale. Pour que cette notion puisse être avancée à la fois comme un concept explicatif en réponse à un besoin et comme un ensemble d’actions et dispositifs concrets, nous développons dans ce chapitre trois volets sur le portage, les modes de déploiement et les stratégies de communication d’une politique managériale.

Les éléments que nous apportons en réponse à la question du déploiement d’une politique managériale sont à la fois le résultat de la réflexion conduite dans cet ouvrage et des actions développées par l’entreprise AG2R LA MONDIALE sur le sujet.

Qui porte la politique managériale dans l’entreprise ?

Compte tenu de ses éléments constitutifs, il semble logique que la politique managériale soit portée par la direction des ressources humaines – et ce, tant dans sa définition que dans son exécution. Pour autant, doit-elle être portée par la DRH elle-même ou peut-elle l’être par certaines de ses entités ? La réponse à cette question est fonction des personnes, de leurs appétences mais aussi de l’existence de structures légitimes pour gérer de tels dispositifs. À cet égard, la politique managériale peut également être prise en charge par le département Formation ou toute autre structure dédiée à l’accompagnement de la population des managers. En l’occurrence, dans le cas d’AG2R LA MONDIALE, la politique managériale est portée par la direction des ressources humaines et déployée via les directions de la formation et emploi/compétences (notamment au travers des comités de carrière).

La vision française structuro-fonctionnaliste, en vertu de laquelle toute fonction au sein d’une organisation doit obligatoirement être logée dans une structure, suggère que la politique managériale peut être portée par une structure dédiée. Mais elle peut également être formalisée et menée en mode projet, selon une périodicité définie (tous...

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