Résumé

10 % des actifs touchés en France. Une loi qui prescrit à l’employeur une « obligation de prévention ». Actuellement dans l’entreprise, plus personne n’est à l’abri d’un harcèlement ou d’une accusation de harcèlement. Pourtant, le problème reste flou et mal défini : conflit, agissements hostiles ou harcèlement ? Sous quelles formes un vrai harcèlement se manifestet-il ? Que dit la loi ? Quelle est la responsabilité du management ? Quel est le coût pour l’entreprise ? Que faire pour anticiper le processus ?

Cet ouvrage fait le point sur un phénomène complexe devenu aujourd’hui incontournable. Il revisite les idées reçues qui circulent à propos du harceleur et de sa victime et s’attache à décrypter les mécanismes à l’oeuvre dans le harcèlement. Il évalue le coût pour l’entreprise et aborde les solutions juridiques, psychologiques et organisationnelles.

Toute personne confrontée à un cas de harcèlement trouvera dans ce guide l’information pratique, les questionnaires d’évaluation et les outils pour faire le point dans son entreprise, identifier, prévenir ou désamorcer ce processus toxique.

Biographie auteur

ÉLISABETH GREBOT est psychologue dans une maison de l’emploi auprès de cadres en recherche d’activité. Elle est maître de conférence en psychologie clinique et chercheur au laboratoire de psychologie appliquée Stress, Santé et Société de Reims.

www.editions-eyrolles.com

Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2007
ISBN :...

Élisabeth GREBOT

Harcèlement au travail

Identifier, prévenir, désamorcer

« En partenariat avec le CNL »

Introduction

De la plainte au vrai harcèlement

Aujourd’hui, le harcèlement inquiète tous les professionnels : managers, dirigeants, collaborateurs, DRH, salariés, agents de l’administration, etc. Personne ne semble à l’abri d’un harcèlement ou d’une accusation de harcèlement. Cet ouvrage propose neuf questionnaires aux cibles, acteurs ou témoins de harcèlement et répond aux nombreuses questions que pose le harcèlement au travail, qui envenime tant les relations professionnelles.

Est-ce vraiment du harcèlement ?

Êtes-vous cible d’agissements hostiles ou victime de harcèlement ? Êtes-vous acteur ou témoin d’agissements hostiles ou de harcèlement ? Quels sont les actes prouvant le harcèlement ? Comment démasquer les vraies accusations des fausses ? Quelle est la définition du harcèlement moral au travail donnée par la loi ? Le harcèlement moral au travail est-il un délit ? Quelle est la responsabilité de l’employeur ?

Le chapitre 1 expose :

– les agissements hostiles caractéristiques du harcèlement moral au travail ;

– les critères de répétition et de durée permettant de décider s’il s’agit ou non de harcèlement ;

– la législation condamnant le harcèlement.

Deux questionnaires testent si vous êtes cibles, auteurs, témoins d’agissements hostiles ou victimes, acteurs, témoins de harcèlement moral au travail.

Sortir de la caricature

Le harcèlement est-il la chasse gardée des seuls pervers narcissiques ? Pourquoi le harceleur est considéré en France comme un pervers ? Quelles sont les autres personnalités capables de nuire au travail ? Est-ce que le harceleur agit seul ? Quels sont les complices du harceleur ? Est-ce que les cibles sont des personnes fragiles, masochistes, ou plutôt des personnes rebelles à l’autorité et à la soumission ? Pourquoi l’entourage se tait et soutient si peu la victime de harcèlement ? Comment chaque professionnel participe au harcèlement, passivement ou activement ?

Le chapitre 2 discute les idées reçues concernant :

– le harceleur pervers ;

– la victime complice ou masochiste ;

– la neutralité supposée du témoin.

Un questionnaire propose au lecteur de dresser le portrait du harceleur, réel ou présumé, en terme de traits de personnalité pathologiques (paranoïaques, obsessionnels, narcissiques, etc.).

Les multiples visages du harcèlement et l’ampleur réelle du phénomène

Quelles sont les différentes formes de harcèlement ? Pourquoi les responsables hiérarchiques sont les principaux harceleurs en France alors qu’en Suède, ce sont les collègues ? Quelle est la fréquence réelle du harcèlement ? Pourquoi les statistiques oscillent entre 5 % et 86 % en France alors que la fréquence moyenne du harcèlement atteint 10 % dans 15 pays européens ? Pourquoi la fréquence est élevée quand les critères de harcèlement sont subjectifs, intuitifs alors qu’elle est faible quand les critères sont quantitatifs et objectifs ?

Le chapitre 3 présente le kaléidoscope du harcèlement moral au travail c’est-à-dire : a) ses différentes formes (verticale, horizontale, mixte), b) ses différents types (individuel, pervers, collectif, organisationnel, etc.) et c) l’éventail des statistiques du harcèlement en terme de fréquence et de durée.

Deux questionnaires testent la forme et le type de harcèlement dont vous êtes cible, auteur ou témoin.

Les mécanismes du harcèlement

Connaissez-vous assez les différentes phases du harcèlement et ses mécanismes pour stopper le processus à temps ? Comment ne pas laisser un conflit dégénérer en harcèlement ? Que faire pour éviter qu’un conflit ne s’envenime ? Savez-vous vraiment ce que sont les personnalités narcissiques, perverses, paranoïaques, etc. ? Comment résister à la séduction d’un pervers narcissique ?

Découvrez les techniques d’attaque des relations professionnelles, la manipulation de l’information et la communication paradoxale, armes des harceleurs pour exclure et détruire.

Le chapitre 4 décrypte :

– les phases d’évolution du conflit en harcèlement ;

– les procédés pervers dans le harcèlement individuel ;

– les différentes techniques d’attaque des relations professionnelles dans le harcèlement.

Un questionnaires teste les techniques dont vous êtes cible, auteur ou témoin.

Le coût exorbitant du harcèlement

Quel est le coût financier, économique, social et psychologique du harcèlement ? Combien de journées d’arrêt de travail, d’épisodes dépressifs, d’états de stress post traumatiques à cause d’un harcèlement au travail ? À quel point le harcèlement nuit au climat de production et de créativité ? Comment le harcèlement envenime les relations professionnelles ?

Le harcèlement est-il un poison dangereux aux conséquences si pathologiques, voire mortelles ?

Le chapitre 5 présente les conséquences du harcèlement au travail en terme de coût économique et social, de souffrance psychologique et de dégradation du climat de travail, au niveau mondial, européen et national et propose l’application au travail de ce slogan : « Le harcèlement nuit dangereusement au travail et à la santé de tous. Stoppons-le tous ensemble. »

Un questionnaire permet aux lecteurs de tester leurs stratégies d’ajustement aux situations stressantes ou coping.

Prévenir le harcèlement et le stopper

Qui est responsable de la prévention du harcèlement ? Quel est le rôle du style de management dans le harcèlement ? Quelle est l’influence du climat de justice ? Qui et comment prouver le harcèlement ? Que risque vraiment le harceleur ? Que risque l’employeur d’un harceleur ? Faut-il s’arrêter de travailler quand on est victime de harcèlement ? Que faire quand on est victime, responsable ou employeur ? Par qui se faire aider ?

Le chapitre 6 présente :

– le rôle essentiel du style de management dans le harcèlement au travail ;

– les différentes modifications de la loi sur le harcèlement moral au travail ;

– propose des solutions sur le plan juridique, médical, psychologique et organisationnel aux victimes et aux responsables.

L’ampleur du malaise des salariés et la fréquence de la souffrance au travail appellent des mesures juridiques en faveur de la reconnaissance du harcèlement comme accident du travail. Une telle sanction financière inciterait les employeurs à interdire davantage les agissements hostiles et empêcherait les responsables hiérarchiques de considérer ces agissements comme des techniques de management.

Deux questionnaires permettent aux managers et à leurs collaborateurs d’évaluer le style de management, le climat de justice ou d’injustice au travail.

Vous trouverez en fin d’ouvrage les coordonnées d’associations de lutte contre le harcèlement....

Chapitre 1

Est-ce vraiment du harcèlement ?

Le diagnostic de harcèlement moral repose sur la répétition d’actes spécifiques nommés agissements hostiles ou actions négatives.

Quels sont donc ces agissements hostiles caractéristiques du harcèlement moral au travail ? Comment ces agissements hostiles ouvrent la voie au harcèlement ? Est-ce que ces actions négatives suffisent à parler de harcèlement ?

Deux questionnaires vous permettent de savoir si vous êtes cible, acteur, témoin d’agissements hostiles ou de harcèlement.

Questionnaires : Êtes vous cible, acteur ou témoin d’agissements hostiles ou de harcèlement ?

Cible

Si vous pensez être la cible d’un harcèlement, complétez le questionnaire n°1, puis le questionnaire n°2.

Le terme de « cible » est préféré à celui de « victime » car :

– il évite le piège de la victimisation de la personne harcelée ;

– il est plus approprié, dans la mesure où le harceleur s’attaque souvent à une personne plus compétente, plus qualifiée, plus autonome et plus indépendante que lui, contrairement à l’image répandue qui veut que la victime soit faible, masochiste, etc. ; – obliger une cible à se sentir victime ne l’aide pas à déployer les stratégies de changement efficaces et à reprendre le contrôle de la situation.

Auteur - Acteur - Harceleur

On peut opprimer les autres sans en être conscient. Évaluez vos risques. Testez si vous êtes auteur d’agissements hostiles ou harceleur, en complétant le questionnaire n°1, puis le questionnaire n°2.

En tant que manager ou dirigeant, vous pouvez être confronté à l’une des trois situations suivantes :

• Vous êtes accusé à tort d’agissements hostiles ou de harcèlement par un salarié qui endosse le rôle de plaignant et de victime, alors qu’il est lui-même, l’auteur d’agissements hostiles ou de harcèlement. Cette situation illustre le mécanisme psychologique de la projection : à savoir un processus de défense par lequel un sujet attribue à autrui des sentiments, des désirs, des raisonnements qu’il méconnaît en lui.

• Vous vous demandez si certains de vos comportements relèvent d’un processus de harcèlement car vous êtes accusé d’être harceleur alors que vous vous sentez cible de harcèlement par vos subordonnés.

• Vous reconnaissez être acteur d’agissements hostiles : dans l’enquête menée en région Aquitaine, 10 % des interviewés se déclarent spontanément auteurs de violence en invoquant les raisons suivantes : se décharger de leur responsabilité, leur position hiérarchique, ou la peur du licenciement¹.

Témoin

Le harcèlement est rarement une relation entre une cible et un harceleur, car il requiert une certaine permissivité de l’environnement professionnel.

Peut-être êtes-vous témoin d’agissements hostiles ou de harcèlement ? Pour le savoir, complétez le questionnaire n°1, puis le questionnaire n°2.

Questionnaire 1 : Êtes-vous cible, auteur ou témoin d’agissements hostiles ?

Consigne

Inscrivez une croix [X dans la colonne « oui », si vous pensez subir, agir,...

Chapitre 2

Sortir de la caricature

Comment les harceleurs peuvent faire souffrir et réduire au silence autant de cibles, de témoins et de responsables ? Il existe plusieurs idées reçues, qui ont pour effet de détourner l’attention du vrai problème. Ce sont en particulier :

– la stigmatisation du harceleur pervers narcissique ;

– la stigmatisation de la cible masochiste et complice ;

– la soi-disant neutralité des témoins silencieux.

Les harceleurs : des pervers narcissiques ?

Certains harceleurs sont décrits comme des pervers narcissiques, qui « sous l’influence de leur soi grandiose, essaient de créer un lien avec un deuxième individu, en s’attaquant tout particulièrement à l’intégrité narcissique de l’autre, afin de le désarmer. Ils s’attaquent ainsi à l’amour de soi, à la confiance de soi, à l’auto-estime et à la croyance en soi de l’autre¹ ».

Cependant, les pervers narcissiques sont trop rares pour être les seuls responsables du harcèlement au travail. D’autres personnalités sévis-sent, comme les paranoïaques, les obsessionnels ou les pervers occasionnels.

Dans tous les cas, le harcèlement implique une permissivité de l’organisation. Les harceleurs ne peuvent en effet sévir dans une organisation qui refuse les agissements hostiles et condamne les acteurs d’agressions professionnelles. Le harcèlement est le résultat d’actions négatives, à la fois individuelles et organisationnelles.

Au niveau organisationnel, il peut résulter :

– d’une stratégie délibérée d’une entreprise en vue de licencier les gros salaires ou d’éviter des procédures de licenciement ;

– de facteurs organisationnels tels que des restructurations, des modes de management, etc.

Certains harceleurs exécutent une décision organisationnelle imposée par la hiérarchie ou la direction. Ces individus occupent temporairement une position perverse. Au niveau individuel, différentes personnalités pathologiques (dont les pervers narcissiques) excellent dans la tyrannie, l’emprise, l’abus de pouvoir et le harcèlement. Cependant, de nombreux experts (psychologues, juristes, psychiatres) contestent l’idée selon laquelle les harceleurs sont des pervers narcissiques².

Le harcèlement : une relation perverse au pouvoir

La relation entre le harceleur et la cible n’est pas la rencontre entre un pervers et son complice mais une relation pervertie au pouvoir, selon le Conseil économique et social, « qu’il s’agisse du pouvoir institutionnel lui-même qui veut imposer coûte que coûte ses orientations et ses décisions stratégiques (en laissant au bord de la route ceux qui ne rentrent pas dans le moule), mais aussi de pouvoir personnel, dès lors que le harceleur pourrait imaginer une éventuelle mise en cause par un collègue ou un subordonné³ ».

Dans le harcèlement, il s’agit d’une mise en œuvre pervertie du pouvoir, qui se transforme alors en un instrument de soumission et de persécution de l’autre, mettant en cause ses droits fondamentaux et le respect qui lui est dû. Le harcèlement pose toujours la question du pouvoir : il vise à rappeler qui a le pouvoir ou qui veut le pouvoir. La bataille acharnée et meurtrière pour le pouvoir est au cœur du harcèlement moral au travail.

À noter

Tous les experts s’accordent à dire que le harcèlement opéré par un individu pervers narcissique est possible à la seule condition que l’organisation professionnelle laisse les agissements hostiles se développer de manière répétitive et durable. D’autres personnalités que les pervers narcissiques excellent dans la manipulation de l’information, la communication paradoxale, l’emprise et la domination. Certains individus peuvent occuper une position perverse dans certaines circonstances décrites ciaprès.

Les pervers occasionnels

Certains salariés occupent une position perverse quand le harcèlement est mis en scène dans une organisation où menace un plan social rampant visant à se séparer des cadres les mieux payés et difficiles à licencier. Les pervers occasionnels exercent un pouvoir passager dans une organisation qui sollicite de telles attitudes, mais celles-ci cessent dès qu’un terme est mis à la situation.

Les expériences de soumission à l’autorité (Milgram⁴) et les réflexions sur la banalité du mal (Hanna Arendt⁵) ou sur la banalisation sociale du mal (Dejours⁶) interrogent chaque être humain sur sa capacité à faire preuve de soumission, d’opposition et de perversité morale. Au travail, il est fréquent d’entendre des accusations de « pervers », « psychopathe », etc. Ainsi en attribuant à autrui ces étiquettes psychiatriques, chacun s’épargne la réflexion sur sa propre soumission participative, sa complicité passive, sa responsabilité indirecte ou son plaisir inconscient à assister passivement au processus destructeur de harcèlement.

Narcissisme, personnalité et perversion narcissiques

Le narcissisme n’est pas pathologique, contrairement au trouble de personnalité narcissique et à la perversion narcissique. Il faut distinguer personnalité narcissique et perversion narcissique, car la personnalité narcissique n’est pas forcément...

Chapitre 3

Les multiples visages du harcèlement

Le harcèlement moral peut être individuel ou collectif, vertical ou horizontal, masculin ou féminin, ascendant ou descendant, pathologique ou stratégique, groupal ou interindividuel, professionnel ou familial. Il sévit derrière plusieurs masques, même dans le monde professionnel.

Des formes horizontales et verticales de harcèlement

Le harcèlement peut être vertical et/ou horizontal.

Le harcèlement est vertical descendant quand il est effectué par un responsable hiérarchique.

Le harcèlement est vertical ascendant lorsqu’il est opéré par un subordonné.

Le harcèlement est horizontal lorsqu’il se produit entre collègues.

Le harcèlement mixte désigne une association d’agissements exercés par la hiérarchie et les collègues.

Questionnaire 4 : Êtes-vous cible, acteur, témoin de harcèlement vertical ou horizontal ?

Le questionnaire 4 vous propose de découvrir la forme de harcèlement dont vous êtes cible ou vous permet d’identifier la forme de harcèlement dont vous êtes acteur ou témoin.

L’agresseur est-il

   NON   

   OUI   

A – un responsable hiérarchique

B – un collègue

C – un subordonné

D – un responsable hiérarchique et un collègue

E – un responsable sans autorité hiérarchique

Chaque réponse A-B-C-D-E décrit une forme de harcèlement.

A : Le harcèlement est vertical descendant.

B : Le harcèlement est horizontal.

C : Le harcèlement est vertical ascendant.

D : Le harcèlement est mixte.

E : Le harcèlement est exercé par un individu qui pratique un abus de pouvoir : il se comporte en chef hiérarchique et exerce une autorité qu’il s’attribue arbitrairement.

Harcèlement hiérarchique ou entre collègues ?

Les collègues sont les principaux agresseurs dans certains pays européens, tandis qu’en France le harcèlement est principalement le fait de la hiérarchie. En Europe, le harcèlement est vertical et horizontal. En effet, à terme le harcèlement devient mixte, car il implique une participation des collègues et la permissivité de la hiérarchie.

En Europe

En Europe, le harcèlement est le fait des collègues et de la hiérarchie. Le harcèlement est vertical descendant (hiérarchique) et horizontal (entre collègues de même niveau hiérarchique), d’après l’enquête de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail¹. Le harcèlement est :

– hiérarchique ou vertical descendant dans 47 % des cas ;

– horizontal, dans 44 % des cas ;

– vertical ascendant dans 9 % des cas, entre subordonnés et responsables.

Les différents pays européens présentent des particularités nationales :

– en Suède, le harcèlement est principalement le fait des collègues (44 %) et secondairement, le fait de la hiérarchie (37 %) ;

– en France, le harcèlement est majoritairement le fait de la hiérarchie, sans exclure la participation des collègues.

À noter

La forme hiérarchique ou horizontale évolue avec la durée des agissements hostiles. Au début du processus, les actions négatives peuvent être effectués par un individu qui va s’entourer d’alliés actifs et de complices passifs.

En France

Les enquêtes observent une prédominance du harcèlement vertical descendant en France.

Les évaluations françaises du harcèlement hiérarchique oscillent entre 49 % et 90 %, presque du simple au double.

Les statistiques montrent également que le collectif du travail participe au processus de harcèlement, qui implique la hiérarchie et les collègues, au fur et à mesure de l’évolution du harcèlement dans le temps. Les données du tableau ci-après illustrent la réalité collective du harcèlement.

Autoritarisme du manager et harcèlement vertical

L’autoritarisme d’un responsable est un motif fréquemment invoqué dans le harcèlement hiérarchique.

Des subordonnés sont agressés par un supérieur hiérarchique qui exerce son autorité de manière autoritariste en proférant des menaces, des invectives répétitives : « Le supérieur se prévaut de son pouvoir d’une manière démesurée et archaïque, le but étant de réduire l’influence qu’un salarié a éventuellement sur son entourage⁵. » Dans ce cas, le chef hiérarchique exige une inféodation de ses employés et non une adhésion volontaire et consentie à un projet commun.

L’autoritarisme, l’arrogance ou la partialité d’un chef hiérarchique motivent également les protestations des subordonnés dans le harcèlement vertical ascendant.

Une relation pervertie au pouvoir

Dans le harcèlement vertical ascendant, des subordonnés agressent leur chef hiérarchique car ils s’opposent à la nomination de ce responsable qui n’a pas leur agrément, soit parce...

Chapitre 4

Les mécanismes du harcèlement

Le harcèlement est tout sauf un événement occasionnel : au contraire, c’est un phénomène évolutif, qui cause des dégâts de plus en plus graves à des partenaires de plus en plus nombreux. C’est un processus insidieux qui s’amplifie avec le temps, en l’absence de volonté délibérée de l’interdire ou de le stopper. Pour cela, il est impératif de savoir comment ce phénomène s’installe, ce qui se joue à chacune des phases du processus, de façon à en stopper le cours le plus tôt possible, pour empêcher l’instauration d’un fonctionnement pathologique interdisant toute possibilité de retour à des relations de travail acceptables, supportables et productives. Le décryptage des stades de développement du processus est donc une étape essentielle de la prévention du harcèlement. Il ne faut jamais oublier que le harcèlement résulte d’une succession d’actions négatives se produisant sur une certaine durée, dans un contexte professionnel donné. La souffrance des cibles n’est que la partie émergée de l’iceberg et les fondements immergés du harcèlement résident dans les réponses aux questions suivantes : qu’est-ce qui a permis au(x) harceleur(s) de sévir ? Qui a intérêt à laisser le harcèlement perdurer ? Comment l’agresseur peut-il harceler en toute impunité ? Quelle est la permissivité de l’organisation à l’égard des agissements hostiles ?

Le harcèlement : un processus long

Le psychologue suédois Leymann décrit quatre phases dans le phénomène de psychoterreur, persécution ou mobbing. Les quatre phases se produisent intégralement dans les cas de harcèlement qui se sont poursuivis jusqu’à la « liquidation » de la victime, quand personne n’est intervenu pour faire stopper le harcèlement à temps.

Les responsabilités organisationnelles, hiérarchiques et managériales sont clairement pointées dans l’instauration du mobbing et l’évolution d’un conflit en harcèlement.

Les 4 phases du mobbing

Phase 1 : Conflits, attaques, mesquineries, brimades

Le conflit est une manifestation normale des rapports humains au travail, dans la famille ou dans toute autre association. Au travail, les divergences d’opinions, les querelles de compétences, les luttes pour le pouvoir et l’influence sont des phénomènes quotidiens qui présentent même un intérêt réel. En effet, certains changements essentiels sont difficilement réalisables sans conflits.

L’issue de certains conflits peut être positive. Seul un petit nombre de conflits dégénère en harcèlement. La seule question à se poser face à un conflit est celle de savoir si on veut le traiter ou le laisser dégénérer, si on est prêt à un compromis et si l’on veut vraiment rechercher les solutions adaptées au problème. Bien que le pourcentage de conflits à l’issue dramatique suicidaire reste faible, le nombre de personnes impliquées et la gravité de la souffrance sont très élevés.

L’activité humaine connaît immanquablement des moments conflictuels qui peuvent avoir une issue positive ou négative en fonction de l’attitude évitante ou responsable des managers ou des dirigeants. Le conflit interroge les responsables sur leurs attitudes d’ajustement au stress ou coping (voir chapitre 5).

À noter

Le harcèlement se distingue du conflit de travail. Lors d’un conflit, un groupe de collègues ressent collectivement la même violence de la part d’un autre groupe (responsable ou employeur), chaque sujet victime étant solidaire de l’autre et identifiant sa souffrance à celle des autres membres du groupe. La souffrance collective et partagée dans le conflit s’oppose à la désolidarisation des liens sociaux dans le harcèlement.

Phase 2 : Installation du harcèlement ou mobbing

Les supérieurs hiérarchiques jouent un rôle central lors de l’installation d’un harcèlement. Or, dans la plupart des cas, la hiérarchie préfère ne rien voir. C’est ainsi que le conflit prend de l’ampleur et dégénère en mobbing ou en psychoterreur. Cette volonté...