Piloter les risques d’un projet

Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Cartes : © Asiatype

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2009

ISBN : 978-2-212-54385-8

Henri-Pierre Maders et Jean-Luc Masselin

Piloter les risques d’un projet

Du même auteur aux Éditions d’Organisation

Piloter un projet d’organisation, Maders, H.-P., 2008.

Contrôle interne des risques, Maders, H.-P., Masselin, J.-L., 2006, 2e édition.

Pratiquer la conduite de projet, Maders, H.-P., Clet, E., 2005, 2e édition (livre avec CD-Rom).

Comment manager un projet, Maders, H.-P., Clet, E., 2005, 2e édition.

Manager une équipe projet, Maders, H.-P., 2003, 3e édition (livre avec CD-Rom).

Conduire un projet d’organisation, Maders, H.-P., Gauthier E., Le Gallais, C., 2002 (épuisé), 3e édition (livre avec CD-Rom).

Conduire un projet dans le tertiaire, Maders, H.-P., Lemaître, P., 2000 (épuisé), 2e édition.

Le management d’un projet, Maders, H.-P., Clet, E., 1998 (épuisé), 4e édition.

Assistant : organiser, gérer, faciliter, Maders, H.-P., Garcia, C., 1995 (épuisé), (livre du maître avec disquette et livre de l’éléve).

Audit opérationnel dans les banques, Maders, H.-P., 1994 (épuisé).

Améliorer l’organisation administrative, 100 fiches outils, Lemaître, P., Maders, H.-P., 1994 (épuisé), 2e édition.

L’organisation de l’unité de travail, Maders, H.-P., Boix, D., 1992 (épuisé).

L’efficacité du tertiaire par l’analyse de la valeur des processus, 103 fiches outils, Lemaître, P., Maders, H.-P., 1991 (épuisé).

À Christine et Patricia.

Les fichiers des fiches pratiques et des outils peuvent être téléchargés depuis le site :

www.editions-organisation.com.

Pour cela, tapez le code G54385 dans le champ <Recherche> de la page d’accueil du site, puis appuyez sur <entrée>.

Vous accéderez ainsi à la fiche de l’ouvrage sur laquelle se trouve un lien vers le fichier à télécharger. Une fois ce fichier téléchargé sur votre poste de travail, il...

REMERCIEMENTS

Cet ouvrage est le résultat d’une expertise acquise dans le cadre de notre participation à de nombreux projets de formation et de conseil depuis le milieu des années 1980 en France et dans une trentaine de pays pour le compte d’entreprises publiques et privées ainsi que dans le cadre de l’organisation non gouvernementale SOS Sahel International France.

Il résulte également de l’animation de nombreux séminaires de formation et de conférences sur le théme de la gestion de projet auprés de centaines de managers, chefs de projet, organisateurs, auditeurs, hommes qualité, etc.

Il est enfin le fruit d’apports de clients et de partenaires dont certains sont devenus des amis et que nous tenons à remercier chaleureusement à cette occasion :

Louis Pilard, ancien directeur général de la Caisse du Crédit Agricole Mutuel d’Indre-et-Loire, qui nous a confié nos tout premiers projets d’organisation bancaires.

Pierre Lemaître, ancien directeur général de FACEM, Daniel Ollivier et Patrick Lansier, anciens directeurs, avec lesquels nous avons conduit de nombreux projets de formation et de conseil dans le monde bancaire en France et à l’étranger, et également écrit nos premiers ouvrages sur le sujet.

Maurice Mezel et Daniéle Pettersson, anciens responsables de la formation de l’Université du Groupe CIC, qui nous ont permis d’enseigner la gestion de projet à plus de mille cadres sur une durée de presque vingt années dans le regretté Château du Bel Air.

Youssoupha Diallo, président de BSD & Associés Groupe Hélios Afrique, avec lequel nous avons conduit un projet de référence à la Banque Centrale de la République Islamique de Mauritanie.

Francine Boira, ancienne responsable formation de la Banque La Hénin Crédit, avec laquelle nous avons accompagné l’appropriation de nouveaux outils informatiques par des centaines utilisateurs dans le cadre de la fusion avec le Comptoir des Entrepreneurs.

Jean Mader, doyen du corps professoral de l’ISG et délégué auprés de l’Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel, qui fut notre parrain auprés de cette agence des Nations Unies. Martine Prat, directeur adjoint en charge du contrôle permanent du Groupe des Caisses d’Épargne, Laurent Clair, directeur des Contrôles Spécialisés, René Perrisseau, ancien directeur des contrôles permanents de la Caisse d’Épargne Île-de-France, et Bruno Auperin, ancien directeur Qualité et Sécurité du GIE informatique Sedi Rsi, avec lesquels nous avons conduit des projets significatifs et innovants en matiére de conformité et de contrôle permanent.

Alain Ledemay, directeur général du Groupe CG, qui nous fait confiance réguliérement depuis plus de quinze ans dans la conduite de projets d’organisation.

Fabienne Dewaele, responsable du service Développements applicatifs, et Corinne Dajon, directeur du GIE informatique Sofinco Finaref, que nous avons accompagnées dans le développement de l’efficacité et de l’efficience des structures informatiques.

Le docteur José Clavero, qui nous a fait participer au projet si sensible du Dossier Médical Virtuel dans le cadre de l’accompagnement du réseau de santé ADEMV.

Jacques Schramm, président fondateur d’A2 Consulting, Étienne Clet et Jérôme Leblanc, associés, ainsi que Mourad Mebazaa, manager, avec lesquels nous conduisons des projets de conseil en management dans des grandes entreprises en France et à l’étranger et avons également écrit de nombreux articles et ouvrages sur la conduite de projet.

Marc Francioli, président de SOS Sahel France, et Rémi Hémeryck, délégué général, avec lesquels nous conduisons des projets de développement durable en Mauritanie, au Sénégal, au Burkina Faso, au Mali, au Niger et au Tchad.

Mais cet ouvrage est également le résultat de la confiance de notre éditeur, les Éditions d’Organisation, sans cesse renouvelée depuis vingt ans, en la personne de Monique Engrand tout d’abord, puis de Jeanne Gelin, enfin de Marguerite Cardoso.

SOMMAIRE

Préface
1

Introduction
3

Le projet dans le cadre d’une entreprise : définition
4

Deux types de projets
6

L’origine de la gestion du risque
8

Des facteurs situationnels créateurs d’incertitude
9

Les raisons d’un échec
10

L’avis de la maîtrise d’œuvre
12

Trois approches pour s’orienter
14

Les spécificités d’un projet
16

Un ouvrage en trois parties
17

PARTIE 1
LA DÉMARCHE GÉNÉRALE DE MISE SOUS CONTRÔLE DES RISQUES D’UN PROJET

PHASE 0 – PRÉALABLES À LA MISE EN ŒUVRE DE LA DÉMARCHE
25

Qu’est-ce qu’un risque ?
25

Trois concepts
26

Appréciation des risques : une affaire de prospective ou de rétrospective ?
28

Localisation
30

Culture : des risques caractéristiques
32

La distance hiérarchique
34

Le contrôle de l’incertitude
38

L’individualisme
42

La masculinité
44

PHASE 1 – IDENTIFICATION DES RISQUES
51

Comment identifier les risques d’un projet ?
55

Des projets uniques
59

Comment se prémunir du risque pays ?
66

Le cas des projets informatiques
69

PHASE 2 – ÉVALUATION DE LA CRITICITÉ DES RISQUES
73

Prise en compte de la criticité des risques
74

Dommages collatéraux
76

Évaluer la criticité
76

Impacts sur le système d’information de l’entreprise
79

Une démarche efficace
82

PHASE 3 – ÉVALUATION DE L’EFFICACITÉ DU DISPOSITIF DE MAÎTRISE DES RISQUES
91

PHASE 4 – DÉTERMINATION DES PLANS D’ACTION EN VUE DE RENFORCER LE DISPOSITIF DE MAÎTRISE DES RISQUES
95

Les stratégies de traitement des risques
97

La théorie des jeux
98

Un référentiel de contrôle interne
100

Application au projet informatique
107

PHASE 5 – SUIVI DU PORTEFEUILLE DE RISQUES
111

Les différents statuts des actions
113

Exemple d’un projet industriel
114

PARTIE 2
APPLICATION DE LA DÉMARCHE AUX DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET

PHASE 0 – ÉTUDE
125

﻿Étape 1 : lancement de l’étude
129

Étape 2 : expression du besoin
130

Étape 3 : étude d’opportunité
131

Étape 4 : étude de faisabilité
132

Étape 5 : synthèse du dossier d’étude
133

PHASE 1 – INITIALISATION
137

Étape 1 : lancement du projet
144

Étape 2 : organisation du projet
147

PHASE 2 – CONCEPTION
157

Étape 1 : détermination des caractéristiques de la solution/produit
159

Étape 2 : recherche de solutions/produits
160

Étape 3 : choix de la solution/produit
161

PHASE 3 – RÉALISATION
167

Étape 1 : préparation des travaux
168

Étape 2 : exécution des travaux
168

Étape 3 : validation des travaux
169

PHASE 4 – MISE EN ŒUVRE
177

Étape 1 : identification des forces en présence
180

Étape 2 : définition de la stratégie de passage du « gap »
193

Étape 3 : réalisation des tests
195

Étape 4 : déploiement de la solution
196

Étape 5 : assistance utilisateurs/clients
197

Étape 6 : actions d’accompagnement
197

Étape 7 : mesures de contournement
199

Étape 8 : dissolution de la structure projet
199

PHASE 5 – EXPLOITATION
205

Étape 1 : suivi des performances et ajustements
207

Étape 2 : réalisation du bilan du projet
208

Étape 3 : identification des évolutions souhaitables
209

PARTIE 3
APPLICATION DE LA DÉMARCHE AUX DIFFÉRENTS PROCESSUS SUPPORT D’UN PROJET

PROCESSUS 1 – MANAGEMENT ET COORDINATION DU PROJET
219

La fonction « pilotage du portefeuille de projets » de l’entreprise : deux missions transversales à tous les projets
222

Processus « management et coordination de projet » : trois missions
223

PROCESSUS 2 – GESTION DU CONTENU
229

PROCESSUS 3 – GESTION DES DÉLAIS
235

PROCESSUS 4 – GESTION DES COÛTS
241

PROCESSUS 5 – GESTION DE LA QUALITÉ
245

La valeur
248

L’analyse fonctionnelle
247

Fonctions de service et fonctions techniques
248

PROCESSUS 6 –

...

PRÉFACE

À la veille d’écrire ces quelques lignes, le hasard a fait que je suis allé voir une exposition sur les pionniers de l’aviation. J’y ai « rencontré » Claude Pompéien Piraud, dentiste lyonnais un peu loufoque, né en 1846. Il rêve de voler. Il construit mille et une machines toutes plus originales et extravagantes les unes que les autres. Ses engins ne voleront jamais, mais ont largement contribué à la naissance de l’aviation. Il meurt ruiné en 1907. J’y ai également « croisé » Charles et Gabriel Voisin, autres Lyonnais… Dix mille avions construits pendant la Première Guerre mondiale. Puis changement de cap, devant le risque d’être catalogué marchand d’armes, Voisin fabrique des voitures pendant un temps avec succès.

Quel rapport, pensez-vous, entre l’aviation, la banque, le nucléaire, la pharmacie, le voyage, Internet, la presse — où j’ai longtemps conduit des projets novateurs —, l’humanitaire — où j’œuvre aujourd’hui — et tous les autres chantiers ? Un, essentiel. Dans chaque situation tout repose sur le projet, sa conception, sa maîtrise des risques et au final sa réussite.

Si un projet naît souvent aujourd’hui de l’analyse du marché, il n’est cependant rien sans l’idée première, sans la passion qui l’accompagne. Une passion absorbante, dévorante, qui peut tout autant trouver en elle-même les mécanismes de la réussite que de l’échec. Les risques sont multiples ; c’est là qu’interviennent la raison et la méthode.

SOS Sahel, que je préside depuis quelques années, est une ONG qui intervient en Afrique sur toute la bande sahélienne francophone. Depuis la fin des années 1970, elle est confrontée à la mise en place de projets de développement durable pour des populations qui vivent bien en dessous des seuils de pauvreté fixés par la communauté internationale. Elle conduit des projets d’accès à l’eau, à la santé, à la formation, des projets de protection des ressources naturelles ainsi que de développement économique et agricole. Ces projets impliquent une obligation de réussite alors que l’environnement dans lequel ils prennent forme est semé d’embûches qui contrarient les objectifs fixés.

Si les risques les plus fréquents sont liés à l’analyse du terrain sur lequel évoluent l’ONG et ses partenaires locaux, à la compréhension des attentes des habitants de la zone concernée, à la construction même du projet, aux respects des délais amplifiés par les risques climatiques et au respect des budgets alloués, il est un point à mon sens prioritaire qui peut être partagé par tous les concepteurs de projet : l’évaluation de la résistance au changement, de la résistance à cette nouveauté qui effraie tout individu, quels que soient ses origines, son rang social, sa culture, sa formation.

Les auteurs de ce remarquable essai, Henri-Pierre Maders et Jean-Luc Masselin, ont balayé le champ des risques. Ils décortiquent ici, dans le menu et avec pertinence, les risques spécifiques et sournois qui guettent chaque projet, qui rongent les volontés et les enthousiasmes, qui font que l’intention ne fusionne pas toujours avec l’acte. Ils sont de nature sociale, économique, organisationnelle, plus simplement de nature humaine. Dans cette boîte à outils, les auteurs proposent à chaque responsable de projet une méthode et une check-list exhaustive des techniques qui permettent de maîtriser les risques au maximum. Ainsi libéré des contraintes générales, le responsable de projet pourra avoir l’œil rivé sur l’imprévisible.

Mais ce que nous disent également entre les lignes les auteurs, c’est qu’au-delà de la raison, de la rationalité, il faut ajouter la passion qui, quand elle n’embrume pas, affûte l’esprit et l’attention constante au moindre détail, à la moindre dérive qui pourrait faire chavirer le projet.

Marc Francioli, président de SOS Sahel International France (www.sossahel.org).

INTRODUCTION

« Tout bien considéré, il y a deux sortes d’hommes dans ce monde : ceux qui restent chez eux et les autres. »

Rudyard Kipling

La construction de la pyramide de Khéops, Égypte

Pour le voyageur qui s’est rendu un jour en Égypte et plus précisément au Caire, il est difficile de ne pas se rendre sur le complexe funéraire de Gizeh où se trouvent les pyramides de Khéops, de Khephren (fils de Khéops) gardée par le sphinx, et de Mykerinus… Et pour ce voyageur, même s’il se nomme Napoléon I, les dimensions de ces édifices sont telles qu’il en reste sans voix… La plus grande des trois pyramides du site est celle de Khéops, roi d’Égypte qui vécu vers - 2600 avant Jésus Christ sous la IVe dynastie. Il fit construire cet édifice afin d’y être placé à sa mort et de faciliter ainsi son ascension vers le Dieu Ré. On ne possède pas beaucoup d’informations sur ce pharaon rendu célèbre par sa pyramide, si ce n’est une petite statuette en ivoire retrouvée dans le temple de Khentymention, à Abydos. On sait qu’il était le fils de Snéfrou et de la reine Hétepherès, le deuxième roi de la IVe dynastie, et que son règne dura vingt-trois ans. Ce que l’on sait également, depuis l’historien grec Hérodote, c’est que la construction de la grande pyramide a pris une vingtaine d’années et mobilisé presque 100000 personnes pour un résultat impressionnant par ses proportions, dont nous reparlerons à plusieurs reprises dans ce livre. Ce qui est très impressionnant, c’est qu’à cette époque, il y a presque 5000 ans, l’Égypte ne possédait pas les techniques et outils actuels en construction d’ouvrages, en mathématiques, en astronomie… Les questions concernant la grande pyramide sont encore nombreuses et passionnent des chercheurs du monde entier, à commencer par la France à qui l’Égypte doit beaucoup en matière de connaissance de cette époque de son histoire. Rendons au passage un hommage sincère à Jean-François Champollion, qui permit de faire un pas de géant par la compréhension des hiéroglyphes en 1824… Quelle était la fonction réelle de la grande pyramide ? Comment a-t-elle été construite alors que les Égyptiens ne connaissaient pas la roue pour transporter des blocs de pierre énormes ni le palan pour les hisser et que les mathématiques étaient naissantes ? Comment son parfait alignement géographique a-t-il pu être réalisé ? Contient-elle encore des secrets ?

• Risque majeur de la construction de la pyramide de Khéops :

Risque humain : faire travailler 100000 personnes sur une durée aussi longue.

...

PARTIE 1

LA DÉMARCHE GÉNÉRALE DE MISE SOUS CONTRÔLE DES RISQUES D’UN PROJET

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite. »

Henry Ford

Un projet comporte de nombreux risques pour lesquels il est nécessaire de se prémunir. Cela nécessite la mise en place d'un Dispositif de Maîtrise des Risques dès la phase d'étude préalable et jusqu'au bilan final du projet.

La démarche de conception et déploiement d’un dispositif de maîtrise des risques.

La Banque céréalière, Niger¹

À Amirou Gatta (825 habitants), l’un des six villages du département de Ouallam (région de Tillabéry), au Niger, où SOS Sahel conduit un programme d’appui au renforcement des capacités pour la sécurité alimentaire et la lutte contre la pauvreté, une première banque céréalière vient d’ouvrir ses portes. Elle est gérée par un groupement de 45 femmes, dénommé Biné Kani. Le coût de ce programme, baptisé Tilla 2, s’élève à 755600 euros sur trois ans (2007-2009). Il est financé à 75 % par l’Union Européenne (UE) et à 25 % par des donateurs particuliers. Situé dans une zone, au nordouest du Niger, où la pluviométrie est tombée, depuis la fin des années 1980, de 400 à moins de 300 millimètres par an, il s’adresse plus particulièrement aux femmes et porte notamment sur l’amélioration de la sécurité alimentaire par la construction de nouveaux forages, la création de banques céréalières, de boutiques d’intrants, de champs-écoles (où l’on apprend à comparer les rendements des différentes variétés de céréales et à diversifier la production de légumes), le développement de l’embouche et du petit commerce, l’amélioration de l’hygiène publique (latrines, gestion des puits), la restauration des sols et la reforestation. Grâce à la constitution de comités villageois, qui, avec l’aide d’animateurs de terrain recrutés par SOS Sahel, élaborent leurs propres plans de développement, Tilla 2 vise plus généralement à la prise en charge des citoyens par eux-mêmes. Une banque céréalière est d’abord un bâtiment communautaire, construit par les habitants du village et dont le toit a été monté par SOS Sahel, pour protéger les céréales des intempéries et des animaux nuisibles. En juillet 2008, l’association nigérienne a fourni un stock de six tonnes de mil et de sorgho pour permettre aux habitants d’Amirou Gatta de se nourrir pendant la période dite de « soudure », qui précède l’hivernage, en juillet-août, et la saison des récoltes. Les céréales sont vendues par les responsables du groupement féminin au prix de 125 francs CFA (20 centimes d’euro) la mesure, soit le contenu d’une boîte de conserve de 800 grammes, ou de 150 francs CFA pour les familles non-membres du groupement. Début octobre, il ne restait plus que 400 kg de sorgho sur le stock initial, mais les femmes venaient de faire leurs premières acquisitions au prix de 100 francs CFA la mesure. Au moment de la récolte, les prix baissant, c’est le moment d’acheter pour reconstituer et même augmenter le stock de céréales qui servira au printemps, lors de la prochaine soudure. Mais comme en 2008 la récolte a été légèrement meilleure que l’année précédente, Amadou Gado, l’un des responsables de SOS Sahel, a vivement conseillé aux femmes du groupement de convoquer une assemblée générale du Comité Villageois de Développement (CVD) pour ratifier un prix d’achat des céréales autour de 75 ou 80 francs CFA la mesure, afin d’augmenter les bénéfices. L’apprentissage, en somme, de la spéculation… L’utilisation des bénéfices de la banque est laissée à l’appréciation du groupement : redistribution éventuelle aux membres qui le composent ou, plus vraisemblablement, reversement au CVD, qui rassemble l’ensemble des groupements de la communauté villageoise, pour financer de nouveaux projets (achat de petit matériel agricole ou d’intrants, embouche de moutons, amélioration de l’accès à l’eau potable, etc.). Cinq autres banques céréalières devraient être construites dans le département de Ouallam, d’ici à la fin 2009. Grâce à l’aide apportée par SOS Sahel dans le cadre de précédents projets, il en existe déjà plusieurs dizaines d’autres dans les deux autres départements de la région de Tillabéry, Tera et Filingué.

Carte du Niger

• Risques majeurs du projet Banque céréalière :

Risque de conduite du changement : évolution du rôle joué par les femmes dans une culture plutôt masculine.

Risque humain : intérêt collectif avant intérêts individuels.

Risque d’information : maîtrise de l’information concernant les marchés céréaliers par les groupes locaux ;

Risque organisationnel : organisation des groupements et capacité de gestion des responsables de la banque céréalière.

• Dispositif de Maîtrise des Risques du projet Banque céréalière :

accompagnement des femmes pendant une longue période ;

travail sur la répartition des rôles entre hommes et femmes ;

qualité des personnes sélectionnées localement ;

appropriation du projet par les populations ;

capitalisation forte sur les premiers résultats.

Phase 0

Préalables à la mise en œuvre de la démarche

QU’EST-CE QU’UN RISQUE ?

Parallèle à la prise de décision, la gestion du risque consiste à évaluer et anticiper les risques et à mettre en place un système de surveillance et de collecte systématique des données pour déclencher les alertes. La science qui étudie le risque se nomme « cindynique ».

À SAVOIR

Le médecin, physicien et mathématicien suisse Daniel Bernoulli apporte en 1738 dans Specimen theoriae novae de mensura sortis la première définition scientifique du mot risque : « Le risque est l’espérance mathématique d’une fonction de probabilité d’événements ».

En termes plus simples, il s’agit de la valeur moyenne des conséquences d’événements affectés de leur probabilité. Ainsi, un événement e1 a une probabilité d’occurrence p1 avec une conséquence probable C1 ; de même, un événement en aura une probabilité pn et une conséquence Cn, alors le risque r vaudra (p1 × C1) + (p2 × C2) + ... + (pn × Cn). Le produit (pi × Ci) est appelé valeur de l’aléa i.

Cette définition implique, pour le calcul du risque, la connaissance d’une suite statistique d’événements ou pour le moins une estimation approchée ou subjective des diverses plausibilités (probabilités supposées) et des conséquences des aléas imaginés, lorsque l’on ne dispose par d’historiques d’événements et que malgré cela on souhaite évaluer un risque. Pour prendre une métaphore tirée de la physique, le risque apparaît comme le centre de gravité des conséquences des événements, donc des aléas. On notera avec intérêt que le risque est la somme des aléas et que le produit de la fréquence et de la gravité souvent évoqué ne représente nullement le risque, mais seulement la valeur d’un aléa déterminé.

À SAVOIR

Le risque est une perte potentielle, identifiée et quantifiable (enjeux), inhérente à une situation ou une activité, associée à la probabilité de l’occurrence d’un événement ou d’une série d’événements.

Il s’oppose à l’incertitude — non quantifiable — et au danger moins identifiable, encore moins quantifiable.

TROIS CONCEPTS

Le risque est traditionnellement formalisé à partir de trois concepts : le facteur de risque (péril, danger, etc.), la criticité et la vulnérabilité.

La notion de « facteur de risque »

Quelquefois appelé « péril » ou « danger », c’est un élément présent susceptible de causer un risque, c’est-à-dire la survenance de l’accident. Par exemple, abuser dans sa consommation d’alcool avant de prendre le volant augmente fortement la probabilité d’un accident ; travailler sur un échafaudage peut dans le même ordre d’idée provoquer une chute de hauteur.

Les facteurs de risque se qualifient par leur domaine — humain, culturel, matériel, technique (risque toxique, thermique, d’explosion…), juridique, etc. — ou leur point d’application — le projet luimême et l’organisation au sein de laquelle il va s’insérer. Ils se quantifient en niveau d’incertitude et/ou de complexité.

La notion de « criticité »

C’est la combinaison de l’impact (ou effet ou gravité) et de la probabilité d’un risque (AFNOR), évaluée souvent sur une échelle de 1 à 4. La criticité est liée à l’intensité de l’accident (ou gravité ou sévérité) lorsque celui-ci se produit.

La notion de « vulnérabilité »

Elle se caractérise par les pertes induites par la réalisation d’un événement aléatoire frappant une ressource de l’entreprise. La vulnérabilité est identifiée par trois paramètres : l’objet du risque, ses causes (facteurs de risque, périls) et ses conséquences (son impact potentiel). C’est donc un concept plus englobant que celui de criticité.

La survenance d’un accident est donc le résultat d’une combinaison de facteurs de risque, dont les criticités deviennent telles qu’elles engendrent une forte vulnérabilité conduisant à l’accident. Un accident de voiture pourra se produire pour un conducteur qui a bu de l’alcool, en présence d’un camion, sur une route dangereuse, alors qu’il pleut (quatre facteurs de risque), la probabilité et l’impact de l’accident étant d’autant plus forts que la dose d’alcool absorbée par le conducteur était importante, le camion puissant et lourd, la route sinueuse et sans visibilité, et la pluie battante (criticités).

Une difficulté dans la gestion du risque provient du fait que l’événement concerné (le dommage) se situe dans le futur. De cette notion d’avenir dérivent les notions de probable, de possible, de potentiel et parfois des risques émergent. Si la nature fournit les idées les plus immédiates de risques, l’homme est lui-même producteur de nouveaux facteurs de risques (industriels, sanitaires, toxicologiques, écologiques, militaires, etc.).

À SAVOIR

Le risque prend une dimension différente selon l’horizon temporel considéré. Par exemple, le risque de disparition de notre soleil prend une toute autre importance selon que l’on se situe dans un avenir proche (il fera très probablement jour demain) ou un avenir lointain (le soleil va finir en naine rouge qui englobera la Terre et disparaître de manière quasi certaine.

APPRÉCIATION DES RISQUES : UNE AFFAIRE DE PROSPECTIVE OU DE RÉTROSPECTIVE ?

L’intérêt de l’analyse dépend tout d’abord de la vision déterministe (l’avenir est écrit) ou non (nous pouvons influer de par notre volonté sur le futur) du futur qui influe sur notre capacité d’action face au risque.

« Prévoir » le futur imposerait de disposer de modèles fiables. Forcément réducteurs, ceux-ci privilégient certains aspects par rapport à d’autres et entraînent donc des comportements différents selon les hypothèses choisies. Par exemple, la gestion des risques professionnels dans une entreprise aboutit à des priorités différentes selon qu’on la traite par un modèle économique (diminuer le nombre et le coût des accidents) ou humain (empêcher les accidents handicapants ou mortels).

L’incertitude, sans ces modèles, se gère par l’élaboration de scénarios. Dans une approche déterministe, on élaborera donc un modèle qui cherchera à décrire au mieux l’enchaînement des événements et si possible de les prévoir. La gestion des hypothèses vise à réduire la complexité de la tâche en éliminant les cas les plus improbables. Il demeure cependant une large part d’incertitude.

À SAVOIR

L’une des difficultés dans la gestion du risque est due au fait que le degré d’exposition et donc la conséquence néfaste sont souvent incertains, et que notre propre connaissance ou ignorance de ce risque influe sur sa probabilité.

Par exemple, la présence d’un panneau de signalisation routière indiquant un virage dangereux suffit parfois à diminuer fortement, voire supprimer les accidents dans ce virage.

De plus, une fois le risque évité, et même si l’on est sûr qu’il existait des causes bien réelles de risque pour une multiplicité d’organisations, il n’est pas évident que la réalité du risque soit reconnue a posteriori s’il n’y a pas eu de conséquence dommageable pour la société civile. Ainsi, dans notre précédent exemple, l’absence d’accident peut amener à contester l’intérêt du panneau puisque « aucun accident ne s’y produit », voire à le supprimer.

À SAVOIR

Même si le risque comporte des caractéristiques statistiques, le réduire à cette dimension peut être trompeur. Une telle approche peut faire oublier des facteurs déterminants de son apparition, ainsi que le contexte nécessaire pour transformer un risque en accident.

Certaines configurations de l’environnement (par exemple, une falaise au-dessus de la mer) peuvent provoquer des situations dangereuses (par exemple se trouver en hauteur au-dessus de la mer). Ces situations dangereuses débouchent sur des risques (par exemple un risque important de tomber et de se tuer). La réalisation de ce risque (l’accident) reste néanmoins potentielle et non avérée. D’une part, la focalisation sur la réalisation ou la non-réalisation des risques peut donner l’impression que la situation ne va pas se dégrader (impression de sécurité), d’autre part, cela rend difficile la prévision de l’accident : il faut imaginer un événement qui n’aura peut-être jamais lieu.

Pour ce genre de risque quasiment non mesurable, concernant un danger potentiel contre lequel il est difficile de se prémunir, on préférera l’appellation d’incertitude. Le principe de précaution peut s’appliquer à des situations où les données scientifiques manquent pour qualifier la hauteur ou la nature du danger, par exemple pour une maladie émergente ou une situation nouvelle (exemple : OGM cultivés en plein champs).

De fait, une personne n’est pas nécessairement consciente qu’elle prend un risque (c’est tout particulièrement le cas du jeune enfant). À l’inverse, elle peut croire qu’il existe un risque, alors qu’il n’y a aucun danger. Ou bien encore, elle peut percevoir derrière l’appellation d’un risque potentiel des dangers sans rapport avec le risque réel. Par exemple, on a vu, lors du passage informatique à l’an 2000, beaucoup de personnes s’imaginer que, à cause du bogue présumé, les avions risqueraient de tomber le 1er janvier, les ascenseurs de ne plus fonctionner, etc. Or, en réalité, le...

PARTIE 3

APPLICATION DE LA DÉMARCHE AUX
DIFFÉRENTS PROCESSUS SUPPORT D’UN PROJET

« Nous n’héritons pas de la terre de nos parents, nous l’empruntons à nos enfants. »

Antoine de Saint-Exupéry

Tout projet est connecté à huit processus caractéristiques, dont celui de gestion des risques, particulièrement développé dans le présent ouvrage.

Processus 1 – Management et coordination du projet

Processus 2 – Gestion du contenu

Processus 3 : Gestion des délais

Processus 4 : Gestion des coûts

Processus 5 : Gestion de la qualité

Processus 6 : Gestion des ressources humaines

Processus 7 : Conduite du changement et communication

Processus 8 : Gestion des prestataires et des approvisionnements

Chaque processus est porteur de risques caractéristiques, néanmoins selon des intensités différentes en fonction du type de projet.

Processus 1

Management et coordination du projet

« Dieu ne nous demande pas de réussir, seulement d’essayer. »

Mère Teresa

Carte du Mali

Le soutien aux activités économiques villageoises, Mali¹

Le Mali appartient aux pays les plus pauvres de la planète. Les activités agricoles traditionnelles ne permettent plus aujourd’hui aux populations des communes de Sanankoroba, Bougoula et Dialakoroba de subsister. La coupe de bois de chauffe, destiné au marché urbain de Bamako, constitue aujourd’hui la principale source de revenu d’une large part des habitants des trois communes. Cette activité prend des proportions considérables en saison sèche, lorsque les travaux agricoles sont terminés et que la population se retrouve sans possibilité de s’investir dans d’autres activités rémunératrices : cela intensifie le phénomène de désertification. Une fois déclenché, ce phénomène est un cercle vicieux. Les activités identifiées sont la production de beurre de karité², le développement des cultures irriguées et l’élevage. Le choix de ces actions a été effectué sur la base d’une série d’entretiens avec les populations, les organisations villageoises et les conseils communaux. Ainsi, le projet s’inscrit dans une démarche participative ; il est porté par les bénéficiaires qui sont acteurs de leur développement. Le projet s’appuie sur l’association de développement local Ben Ba, qui regroupe les soixante organisations villageoises des trois communes. Ben Ba est compétente et autonome pour soutenir les activités économiques contribuant au développement local. Ce partenaire traditionnel de SOS Sahel intervient sur la zone depuis une vingtaine d’années. Au-delà des revenus qui seront générés, le développement de nouvelles activités permettra la préservation des ressources naturelles et la réduction de la pénibilité du travail. Le projet bénéficiera avant tout aux femmes et aux jeunes hommes, groupes socio-économiques qui connaissent les situations les plus précaires et qui s’investissent massivement dans la coupe du bois, activité pénible, mais ne demandant aucun investissement initial. Les projets des bénéficiaires seront sélectionnés sur la base de leur qualité et de leur éligibilité par les comités villageois. Les objectifs à atteindre par ce projet lancé en janvier 2006 pour trois ans et un budget de 331000 euros financé par l’Union européenne, Kinder in Not, Développement et Finances et Phi Trust, sont :

– le renforcement des organisations villageoises ;

– l’amélioration des conditions de vie des femmes ;

– la diversification des activités économiques ;

– l’appui à des filières contribuant à l’intégration économique nationale.

• Risques majeurs du projet Ben Ba :

Risque de résistance au changement : coupe du bois en vue d’un revenu ; nécessité d’adapter le cadre institutionnel (code forestier, application de la réglementation).

Risque d’appropriation : manque d’attrait pour la filière « beurre de karité » si absence de mesure d’accompagnement pour la commercialisation.

• Dispositif de Maîtrise des Risques du projet Ben Ba :

– un pilotage rigoureux ;

– une appropriation du projet par les populations concernées ;

– des compétences locales de qualité ;

– une capitalisation sur les succès ;

– une approche « filière » ;

– un travail en partenariat avec les associations villageoises existantes, véritables copilotes du projet ;

– la création de coopératives productrices de beurre de karité.

Le processus « management et coordination de projet » correspond au pilotage des diverses composantes du projet en assumant les fonctions de planification, d’exécution du projet et de contrôle du changement, conformément à des normes de qualité pour établir un équilibre entre la durée, le coût et la qualité du projet.

Ce processus constitue le point central de cet ouvrage ainsi que le processus passerelle avec la fonction « pilotage du portefeuille de projets » de l’ensemble des projets de l’entreprise. En effet, il est rare qu’une entreprise ait un seul projet. Le plus souvent, plusieurs projets se déroulent en parallèle, ce qui n’est pas sans causer des problèmes d’adhérence entre eux et de gestion des ressources critiques. Ce sont souvent les mêmes personnes qui sont sollicitées dans la plupart des projets et ces dernières ont généralement une fonction hiérarchique à exercer également.

LA FONCTION « PILOTAGE DU PORTEFEUILLE DE PROJETS » DE L’ENTREPRISE : DEUX MISSIONS TRANSVERSALES À TOUS LES PROJETS

Mission 1 : sélection des projets

Phase stratégique de la planification du portefeuille des projets, elle consiste à réaliser les actions suivantes :

détermination de l’enveloppe annuelle consacrée aux projets ;

recensement des idées de nouveaux projets ;

segmentation des projets (stratégique, techniques, business, réglementaire) ;

étude de leur opportunité et faisabilité ;

hiérarchisation des projets selon des critères partagés ;

sélection des projets (décision de go/no go).

Mission 2 : consolidation du portefeuille de projets

Phase opérationnelle de la planification, elle consiste à réaliser les actions suivantes :

Consolidation hebdomadaire des éléments clés des projets en termes de :

consommation de ressources ;

avancement des travaux ;

reste à faire ;

risques.

Macro-planification mensuelle de l’ensemble des projets avec mise en évidence des liens de séquentialité et des adhérences entre projets ;

Révision mensuelle et trimestrielle des budgets des projets ;

Reporting au comité stratégique.

PROCESSUS « MANAGEMENT ET COORDINATION DE PROJET » : TROIS MISSIONS

Mission 1 : pilotage du projet

Par pilotage de projet, il faut entendre le pilotage de l’avancement des travaux en regard des objectifs et du planning général du projet et de l’échéance ; le suivi de la consommation des budgets en regard de ce qui a été décidé au début du projet ; enfin, les éventuels arbitrages entre les objectifs (le périmètre), les ressources et les délais.

Les outils de pilotage à utiliser sont :

le tableau...

GLOSSAIRE

AFAQ : Agence Française d’Assurance Qualité.

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité.

Audit d’efficacité (ou de performance) : opinion sur la qualité des procédures. Le référentiel devient une abstraction, résultante de l’appréciation de l’auditeur.

Audit de management : consiste à évaluer la mise en œuvre sur le terrain des politiques et des stratégies de l’entreprise.

Audit de régularité (ou de conformité ou d’assurance) : vérification de la bonne application des règles et procédures de l’entreprise.

Audit de stratégie : évaluation de la cohérence globale des politiques et stratégies d’entreprise avec l’environnement de l’entreprise.

Audit interne : équipe rattachée directement au président de l’entreprise ayant en charge l’évaluation de l’efficacité du dispositif de contrôle interne.

Benchmarking : technique permettant d’identifier les critères de succès des solutions à prendre en compte dans le cadre de la recherche de solutions.

Brainstorming : technique centrée sur la créativité permettant d’identifier des solutions possibles.

Cahier des charges : document présentant avec précision le produit...