Changement, transformation, réforme, mutation, renouvellement... autant de leitmotivs qui traversent l’histoire des organisations et des entreprises. Passage obligé pour les uns, repoussoir pour les autres, le changement est au cœur des préoccupations, tant des dirigeants ou des managers, que des chercheurs.

Fruit d’un important travail collectif, cet ouvrage propose, à travers 10 études de cas de changements organisationnels :

des exemples variés et contextualisés : groupes industriels, PME, hôpital, lycée, université...

un décryptage détaillé de chaque cas,

une méthodologie précise, alliant éclairage théorique et ancrage pratique,

des leviers mobilisables par une entreprise ou une organisation confrontée à un changement organisationnel,

une lecture managériale du changement, qui donne la possibilité d’agir en connaissance de causes.

Isabelle Vandangeon-Derumez est maître de conférences à l’IAE Gustave Eiffel de l’université Paris-Est Créteil et membre du laboratoire de recherche IRG. Ses recherches concernent la transformation des organisations, la capitalisation des apprentissages et le rôle des différents acteurs au sein des processus de changement. Elle collabore à des projets de recherche-action visant à accompagner différentes organisations dans leur projet de transformation.

David Autissier est maître de conférences en management à l’IAE Gustave Eiffel de l’université Paris-Est Créteil et membre de l’IRG. Expert en conduite du changement, il accompagne des grands groupes dans leurs stratégies et leurs pratiques. Il est directeur scientifique de la Chaire ESSEC du Changement et auteur de nombreux ouvrages sur ce thème.

Ouvrage coordonné par Isabelle Vandangeon-Derumez et David Autissier

Le changement organisationnel :

10 études de cas commentées

Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55761-9

Notices biographiques

Véronique Attias-Delattre, maître de conférences à l’université Paris-Est Marne-la-Vallée, est en charge de formation (initiale et continue) en conduite de changement. Chercheur au sein de l’Institut de recherche en gestion, ses travaux de recherche portent sur les changements institutionnels et organisationnels. Précédemment, elle a travaillé plus de vingt ans en conseil aux entreprises de taille intermédiaire.
Mail : veronique.attias-delattre@univ-mlv.fr

Yves Auroy est médecin chef des services et chef du bureau politique hospitalière à la direction centrale du service de santé des armées. Il est médecin anesthésiste réanimateur, professeur agrégé du Val-de-Grâce et docteur en science (PhD). Ses travaux de recherche portent sur la gestion des risques dans le domaine de la santé et en particulier dans la pratique de l’anesthésie-réanimation....

Sommaire

NOTICES BIOGRAPHIQUES

INTRODUCTION

CHAPITRE 1. LES CADRES INTERMÉDIAIRES COMME CATALYSEUR DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : LE CAS DU GROUPE INDUSTRIEL NEXANS

CHAPITRE 2. LES ROUTINES ORGANISATIONNELLES, SOURCE DE CHANGEMENT : LE CAS D’UN SERVICE DE SOINS DE SUITE ET DE RÉADAPTATION DANS UN HÔPITAL PUBLIC

CHAPITRE 3. LE RÔLE DÉTERMINANT D’UN OUTIL DE GESTION DANS UN CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : CHANGEMENT ORGANISATIONNELLE CAS DE LA MISE EN ŒUVRE D’UNE RÉFORME DANS UN LYCÉE PUBLIC

CHAPITRE 4. LA COMMUNICATION INTERNE EN SITUATION DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : LE CAS DU PROCESSUS DE PRÉ-ACQUISITION D’UNE FILIALE D’UN GRAND GROUPE

CHAPITRE 5. ADOPTER UNE ORGANISATION APPRENANTE : LE CAS DES RÉSEAUX APPRENANTS AU SEIN D’UN GRAND GROUPE FRANÇAIS

CHAPITRE 6. LEADERSHIP ET CHANGEMENT DANS UNE ORGANISATION PLURALISTE : LE CAS DES TRANSFORMATIONS AU SEIN D’UNE UNIVERSITÉ

CHAPITRE 7. LE CHANGEMENT STRATÉGIQUE EN CONTEXTE D’INNOVATION : LE CAS DE LA PLATEFORME D’ÉCO-MOBILITÉ GoToo À NANTES MÉTROPOLE

CHAPITRE 8. S’ARRACHER À L’ATTRACTION ARCHÉTYPALE : LE CAS D’UN HÔPITAL D’INSTRUCTION DES ARMÉES

...

Introduction

COMPRENDRE L’EMPRISE DES MANAGERS SUR LES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS

Changement, transformation, réforme, mutation, renouvellement, etc. : autant de leitmotivs qui traversent l’histoire des organisations et des entreprises. Passage obligé pour les uns, repoussoir pour les autres, le changement est au cœur des préoccupations des acteurs du monde de la gestion tant pour les praticiens (dirigeants, managers ou consultants) que pour les chercheurs : en témoigne l’abondante littérature sur ce sujet. Les premiers sont confrontés aux défis liés à la construction de l’organisation de demain tout en maintenant et développant celle d’aujourd’hui. Dans un environnement mouvant, développer la capacité à changer (définir le changement, le mettre en œuvre et en assurer la réussite) devient alors une condition essentielle de survie et un atout indéniable pour affronter l’avenir. Pour cela, les managers doivent être en mesure de comprendre les enjeux des changements ainsi que les leviers susceptibles d’être mobilisés pour permettre ces changements. De leur côté, les chercheurs théorisent les nombreuses expériences de changement des entreprises pour restituer des modèles dont l’intérêt se situe dans leur capacité à mettre en évidence ces leviers utilisés ensuite par des praticiens.

Pourtant, malgré ces expériences et ces réflexions foisonnantes, la rencontre entre pratique et science est souvent malaisée. Starkey et Madan (2001) font ainsi état d’un écart entre les intérêts et les préoccupations des praticiens d’une part et ceux des chercheurs d’autre part. Ils ne sont d’ailleurs pas les seuls à considérer que de nombreuses recherches en science de gestion ne sont pas de pertinence pour des praticiens. Shapiro et al. (2007) enchérissent en soulignant que les chercheurs s’intéressent à des questions qui n’intéressent pas les managers.

De notre côté, nous pensons que cet écart résulte avant tout de l’académisation de la recherche en gestion, se traduisant par des présentations des travaux sous des formes qui ne font pas sens pour les praticiens. Bien souvent, les chercheurs en science de gestion concentrent leurs efforts de présentation sur la pertinence de leur modèle et de leurs explications, négligeant les éléments empiriques à partir desquels ils ont théorisé. L’utilisation de techniques quantitatives pour modéliser souligne l’importance accordée à la validité des modèles, en comparaison aux informations empiriques à partir desquels ils sont issus.

Cet ouvrage a pour ambition de réduire cet écart en montrant comment certains modèles ou raisonnements théoriques peuvent être utiles à la compréhension de situations vécues par des entreprises. Il essaye donc, à partir d’études de cas retraçant des histoires de changement, de redonner un sens pratique aux réflexions des chercheurs sur le changement organisationnel. L’intérêt de ces études...

Chapitre 1

Les cadres intermédiaires comme catalyseur du changement organisationnel : le cas du groupe industriel Nexans

Nathalie Guilmot
Alain Vas

Alors que le taux de succès de mise en œuvre des changements organisationnels s’élève rarement au-dessus des 30 % (Beer et Nohria, 2000)1, de nombreux auteurs (Balogun et Johnson, 2004 ; Jarzabkowski et al., 2007) mettent en exergue le besoin de recentrer les travaux sur l’aspect humain du changement en portant notre attention sur les actions et interactions des acteurs. Récemment, Autissier et al. (2010) ont appuyé ce fait en suggérant de cesser de voir le changement comme quelque chose qu’une organisation décide pour le considérer comme quelque chose que ses membres fabriquent. Dans cette perspective, ce chapitre ne vise pas à comprendre comment la décision de changer est prise, mais cherche à examiner de quelle manière le changement est mis en pratique par les acteurs organisationnels. Concrètement, l’objet de ce chapitre consiste à analyser de quelle manière les acteurs situés au cœur de l’organisation, à savoir les cadres intermédiaires, participent à la mise en œuvre d’un nouveau système informatique (migration vers la version ECC6 de SAP).

Dans un premier temps, nous présentons la migration vers la version ECC6 de SAP réalisée par la filiale d’une grande entreprise, Nexans. Ensuite, à travers l’analyse des interactions qu’ils ont avec les autres acteurs organisationnels, nous analysons de quelle manière les cadres intermédiaires servent de catalyseur du changement organisationnel. En dernier lieu, nous exposons le modèle théorique de Balogun (2003) qui soutient notre analyse.

MIGRER VERS UN NOUVEAU SYSTÈME D’INFORMATION : LES CADRES INTERMÉDIAIRES POUR FACILITER LE CHANGEMENT

Méthodologie

Cette étude de cas est issue d’un projet de recherche portant sur la migration vers une nouvelle version de SAP. Dans le cadre de ce projet, nous avons mené des entretiens semi-directifs avec vingt-et-un cadres intermédiaires, ainsi qu’avec le chef du projet informatique. D’une durée moyenne de quarante-cinq minutes, ces entretiens portaient sur la perception du changement par les cadres intermédiaires : leur satisfaction à l’égard du projet, leurs attentes vis-à-vis de la direction, les impacts du changement sur leurs activités quotidiennes, la transformation de leur rôle, etc.

Par ailleurs, nous avons participé à l’ensemble des réunions de l’équipe projet ainsi qu’aux comités de direction. Cette présence régulière sur le terrain nous a permis d’appréhender en détail le contexte organisationnel et de tisser des relations de confiance avec les répondants.

Concernant l’analyse des données, l’objectif poursuivi était de faire émerger une proposition théorique en s’appuyant sur des catégories issues des recherches antérieures. Concrètement, il s’agissait d’examiner les activités menées par les cadres intermédiaires en contexte de changement en s’appuyant sur le modèle proposé par Balogun (2003) et exposé dans la troisième partie de ce chapitre.

Depuis plus de cent ans, le groupe Nexans propose des systèmes de câblages pour les réseaux d’énergie, de transport et de télécommunications, comme pour la construction navale, la pétrochimie et le nucléaire, l’automobile, les équipements ferroviaires, l’électronique ainsi que l’aéronautique. Fort d’une présence industrielle dans plus de quarante pays, le groupe Nexans emploie près de 25 000 personnes et a réalisé en 2012 un chiffre d’affaires de près de 7,2 milliards d’euros.

Afin d’asseoir sa position, le groupe optimise ses moyens sur les marchés matures tout en accélérant son déploiement dans les pays émergents (Brésil, Russie, Inde, Chine, pays du Golfe, Asie-Pacifique et Afrique). Ainsi, alors que le chiffre d’affaires réalisé en Europe comptait pour 70 % il y a encore quelques années, il ne s’élevait plus qu’à 56 % en 2012. Cette nouvelle répartition est notamment due à des acquisitions d’importance sur le marché sud-américain et en Australie, ainsi qu’à plusieurs investissements en Asie.

Afin d’intégrer au mieux ces évolutions, le groupe Nexans a récemment décidé de passer...

Chapitre 2

Les routines organisationnelles, source de changement : le cas d’un service de soins de suite et de réadaptation dans un hôpital public

Cathy Krohmer
Johanna Habib

Ce chapitre s’intéresse aux routines organisationnelles comme levier de changement. Les routines peuvent être considérées comme des programmes d’action qui permettent aux individus de comprendre les faits organisationnels et d’y apporter des réponses (Dosi et al., 1990). Elles se traduisent alors par une répétition des manières de travailler (Reynaud, 2001). Souvent envisagées comme des éléments stables, les routines ont pu être perçues dans certains cas comme des freins au changement (Dosi et al. 1990 ; Argyris, 1995). Dans le cadre de ce chapitre, nous nous appuierons sur une conception plus récente des routines organisationnelles (Pentland et Feldman, 2008) pour montrer que de telles routines, au contraire, sont une source de changement et de flexibilité. C’est notamment grâce aux actions des individus impliqués dans une routine que celle-ci évolue. Le cas présenté est celui d’un service hospitalier soumis à de multiples injonctions qui vont conduire à des évolutions profondes. Depuis deux décennies, le secteur hospitalier fait en effet état d’un véritable « tournant gestionnaire » (Detchessahar et Grevin, 2009) au travers de plusieurs réformes ayant eu un impact significatif sur le fonctionnement de ses organisations. L’hôpital est ainsi bouleversé dans son organisation, son management, son identité, et ses routines sont questionnées. Le service hospitalier étudié est un service de soins de suite et de réadaptation (SSR) au sein d’un hôpital local. L’analyse des façons dont l’équipe prend en charge le patient révèle des évolutions significatives de cette routine, instaurant une dynamique de changement. Le changement s’appréhende alors dans une perspective d’évolution continue et endogène des pratiques et des cadres d’action.

Dans un premier temps, nous présentons le service SSR, son fonctionnement et l’évolution de la prise en charge du patient (routine étudiée). Ensuite, nous analysons l’évolution de cette routine pour montrer comment celle-ci a été transformée par les acteurs. Enfin, nous exposons le modèle théorique de Pentland et Felman portant sur les routines comme source de changement.

LA PRISE EN CHARGE DES PATIENTS DANS UN SERVICE DE SOINS DE SUITE ET DE RÉADAPTATION : L’ÉVOLUTION D’UNE ROUTINE HOSPITALIÈRE

Méthodologie

Cette étude de cas a été réalisée entre mars et juillet 2010. Sur cette période, dix-huit entretiens semi-directifs ont été menés auprès de la directrice de l’établissement, de cadres de santé, du médecin du service, de la directrice des soins, de quatre infirmières, de trois aides-soignantes, d’un agent de service hospitalier, de la secrétaire d’admission, de l’ergothérapeute et de l’assistante sociale. Les entretiens d’une durée d’une à deux heures ont été enregistrés, retranscrits puis codés. Pour compléter ces données, nous avons assisté à deux réunions de synthèse du service. Ces réunions, qui ont lieu une fois par semaine, impliquent les principaux acteurs du service. Centrées sur les patients, elles permettent d’échanger sur leur état de santé, de préparer leur éventuelle sortie et de présenter les patients à venir. Enfin, pour bien comprendre comment fonctionnait ce service, nous avons également collecté des documents internes et externes.

Depuis quelques années, l’équipe soignante, le praticien hospitalier et l’assistante sociale du service des soins de suite et de réadaptation (SSR) ont fait évoluer les façons dont ils prennent en charge les patients. Après avoir présenté l’hôpital et l’équipe, nous décrirons la routine « prise en charge du patient » et son évolution au cours du temps.

Le service de soins de suite et de réadaptation de l’établissement Géron

Le secteur...

Chapitre 3

Le rôle déterminant d’un outil de gestion dans un changement organisationnel : le cas de la mise en œuvre d’une réforme dans un lycée public

Sylvie Chevrier
Pascale Villelongue

Ce chapitre présente un cas de mise en œuvre de la réforme des lycées dans un établissement au sein duquel le personnel, fortement syndiqué et hostile à la réforme, est influent. Il permet de comprendre à travers un exemple, comment les outils de gestion – ici, un emploi du temps – contribuent à la transformation des organisations. Il montre en particulier que l’outil joue un rôle de prototype du fonctionnement de l’organisation à venir. En formalisant le produit des négociations des acteurs dans un agencement organisationnel précis, l’outil de gestion donne à voir les effets des exigences des uns et des autres sur la situation future. En révélant les conséquences collectives des décisions âprement négociées, l’outil de gestion conduit les acteurs à s’interroger quant à la pertinence de leur intransigeance qui pèse finalement sur l’organisation et les élèves. Cet effet de miroir permet le desserrement des contraintes difficiles à satisfaire et, finalement, la mise en œuvre de la réforme.

Dans un premier temps, nous décrivons la mise en œuvre de la réforme des enseignements, imposée par l’Éducation nationale, dans un lycée dans lequel les enseignants, très syndiqués, militent contre la réforme. Dans un deuxième temps, nous analysons le cas en mettant en évidence le rôle des outils de gestion dans la conduite et l’appropriation du changement. Précisément, nous montrons le rôle décisif de la conception de l’emploi du temps par la proviseur adjointe dans la mise en œuvre de cette réforme, même si, bien entendu, cette lecture de la réussite du changement n’exclut pas d’autres angles d’analyse. Dans un troisième temps, nous définissons les outils de gestion et montrons, de manière générale, en quoi ils constituent un levier pour les managers dans le pilotage de la transformation des organisations.

METTRE EN ŒUVRE LA RÉFORME DES ENSEIGNEMENTS AU LYCÉE

Méthodologie

Le cas qui suit a été construit sur la base de l’expérience de l’une des auteures qui a été en première ligne du changement décrit. Proviseure adjointe, elle a été en charge de construire l’emploi du temps des protagonistes de l’établissement et a recueilli à ce titre les points de vue des différents acteurs sur le changement. Sa participation a permis une étude longitudinale et une collecte de données au fil du changement (Villelongue, 2011). Le dialogue avec la seconde auteure tout au long du processus a permis une prise de recul par rapport à cette implication et une analyse conjointe de la situation de changement.

Un aménagement horaire impulsé par la tutelle

La réforme du lycée, lancée en 2010, vise à améliorer la réussite de chaque élève en proposant une orientation plus personnelle, progressive et continue, un accompagnement personnalisé tout au long de la scolarité, une ouverture plus grande du lycée sur son époque. Elle vise une plus grande souplesse des parcours et des corrections des choix d’orientation pour mieux faire face à l’hétérogénéité des élèves. Dans ce but, elle introduit un accompagnement personnalisé pour tous, un tutorat et des stages. Les établissements disposent d’une marge de manœuvre accrue pour l’organisation de ces dispositifs.

Deux décrets1 précisent les contours de la réforme. Parmi les changements à mettre en œuvre figurent :

l’enseignement des langues par groupe de compétences ;

le choix de deux enseignements d’exploration2 (dont un d’économie) d’une heure et demie par semaine parmi un panel déterminé par l’établissement ;

un accompagnement personnalisé (ce qui ne signifie pas individuel) de deux heures par semaine.

La réforme impose aussi la mise en place de coordinations entre intervenants d’une même discipline ou de plusieurs disciplines du fait de nouveaux enseignements d’exploration pluridisciplinaires. Des professeurs coordinateurs sont choisis. En outre, certains enseignements, comme les arts plastiques que suivaient les élèves qui se destinaient à des filières artistiques, sont touchés par des diminutions des...

Chapitre 4

La communication interne en situation de changement organisationnel : le cas du processus de pré-acquisition d’une filiale d’un grand groupe

Florence Jaspart
Emilie Malcourant
Alain Vas

Tant la littérature managériale que les travaux académiques (Clampitt et Williams, 2005 ; Lewis et Seibold, 1998 ; Lewis 1999, 2006) soulignent l’importance du rôle joué par la communication interne dans la gestion du changement organisationnel. À titre d’exemple, la communication permet d’expliquer clairement aux destinataires les raisons du changement, fournit une vision à long terme, fixe des objectifs et offre une direction à suivre. Elle prépare les individus au changement, et les convainc de s’y engager par l’envoi de messages appropriés. Elle contribue également à réduire le sentiment d’incertitude, diminue la résistance et participe à l’élaboration des nouvelles représentations au travers des conversations et des histoires qu’elle diffuse.

Pour comprendre le poids et les enjeux liés à la communication en situation de changement, et plus spécifiquement à la communication interne en contexte de pré-acquisition, nous proposons le cas du rachat d’une des filiales d’un grand groupe européen par un nouvel actionnaire. Ce cas illustre par la pratique les freins et les leviers à une communication interne efficace en situation de forte incertitude.

La première partie de ce chapitre rend compte du processus communicationnel mis en œuvre dans le cadre du rachat au travers d’une sélection de témoignages donnés par les membres de cette organisation. La seconde partie de ce chapitre vise ensuite à identifier de façon systématique les différentes composantes de la communication à prendre en compte pour une bonne communication du changement. Cette partie identifie également les deux grands modes de communication à disposition des managers : l’approche descendante (top down) et l’approche participative. Enfin, la dernière partie de ce chapitre propose un retour théorique sur la communication du changement au travers du modèle discursif tel que développé par Taylor et Van Every (1993) et adapté par Giroux et Giordano (1998). Ce modèle identifie deux modes génériques de communication, le mode monologique – qui privilégie et défend une vision de la communication fonctionnaliste/utilitariste, planifiée et unidirectionnelle – et le mode dialogique – qui défend une communication davantage émergente, participative et négociée.

COMMUNIQUER SUR LE CHANGEMENT

Méthodologie

Le processus de communication interne au sein d’Ila (entreprise de 2 100 employés, nom fictif) fut analysé pendant une période de dix mois, entre août 2009, date à laquelle les premières rumeurs de rachat sont apparues, et mai 2010, lorsque le nom du nouvel actionnaire fut officiellement révélé au marché.

Pendant cette période, plusieurs méthodes de collecte de données ont été établies dans le but de récolter un maximum de données. Tout d’abord, plusieurs observations ont été menées à intervalles réguliers dans le but d’observer principalement les discussions entre la direction, le service de communication interne et le département des ressources humaines. Ensuite, trente-trois entretiens semi-directifs et individuels ont été menés entre novembre 2009, date de l’annonce officielle de mise en vente d’Ila, et mai 2010, lorsque le nouvel acquéreur fut connu. Différents niveaux hiérarchiques furent rencontrés dont quatre directeurs, neuf cadres supérieurs, huit cadres de terrain et douze employés. Les personnes étaient interrogées sur deux grands thèmes. Le premier traitait de leur perception et de leur satisfaction quant aux actions de communication dont ils faisaient l’objet et le second les interrogeait sur la façon dont ils géraient au quotidien l’incertitude inhérente au processus de rachat.

Suite à la crise financière, le groupe Oroner (nom fictif), contraint par la Commission européenne de proposer un plan de remboursement des aides reçues par le gouvernement, s’engage à mettre en vente sa filiale Ila (nom fictif), dont les activités s’avèrent particulièrement rentables. Ila emploie alors 2 100 employés.

À la fin de l’été 2009, soit quatre mois avant l’annonce officielle par le groupe Oroner de la mise en vente d’Ila, de nombreuses rumeurs commencent déjà à fleurir, tant sur la place financière « où tout le monde se connaît », qu’au sein de la presse économique européenne. Les employés sont inquiets et se doutent de plus en plus que quelque chose se prépare, sans pour autant être informés de quoi que ce soit.

Les rumeurs comme quoi Oroner, notre maison mère, risquait de se séparer d’Ila, ont commencé à la fin de l’été 2009. Pas mal d’articles de presse évoquaient les solutions potentielles dont disposait Oroner pour...

Chapitre 5

Adopter une organisation apprenante : le cas des réseaux apprenants au sein d’un grand groupe français

Isabelle Vandangeon-Derumez
David Autissier

L’apprentissage est un élément essentiel de la transformation des organisations. Pourtant, il n’est pas nécessairement inné, aussi bien pour les individus que pour les organisations. Au contraire, ces dernières, tout comme les individus qui les composent, sont susceptibles de développer naturellement des freins à cet apprentissage. Conscients de ces difficultés, mais aussi de l’intérêt de l’apprentissage pour stimuler le développement continu de leur entreprise, certains dirigeants, sous l’égide de Peter Senge, directeur du Learning Center à la Sloan School of Management du MIT, se sont regroupés pour fonder le mouvement SOL (Society of Organizational Learning). Leur objectif était de rendre « apprenante » leur organisation. C’est de ce mouvement qu’est issue la démarche des réseaux apprenants. Celle-ci repose sur cinq disciplines (proposées par Senge, 1990b) propres à stimuler l’apprentissage et le changement continu.

Ce chapitre s’intéresse donc au développement de réseaux apprenants au sein d’une grande entreprise française. Il permet de comprendre comment, par le biais de ces réseaux, cette organisation, fortement hiérarchisée et cloisonnée, se transforme progressivement en une nouvelle forme d’organisation, plus souple et transversale. C’est à partir de la première expérience réussie d’un réseau, mis en place au sein d’une direction fonctionnelle, que ceux-ci se développent dans les autres directions. Ils impulsent ainsi un changement de posture tout autant des dirigeants (responsables d’unités fonctionnelles et opérationnelles) que des managers, et plus généralement des acteurs organisationnels. Ce chapitre permet d’analyser la capacité des réseaux apprenants à transformer les valeurs et les comportements des acteurs organisationnels, inscrivant l’organisation dans une dynamique d’apprentissage. Cette nouvelle dynamique favorise l’autonomie, la créativité individuelle et l’expérimentation en libérant l’intelligence collective. Ce chapitre est également l’occasion de discuter des freins à l’apprentissage développés par les individus et les organisations, et de présenter les conditions nécessaires au développement de cette dynamique d’apprentissage.

Dans un premier temps, nous décrivons la mise en place des réseaux apprenants dans l’entreprise. Nous développons l’exemple du premier réseau pour expliquer ensuite les principes de fonctionnement d’un réseau apprenant tels qu’ils sont mis en application dans l’entreprise. Puis, nous nous intéressons aux changements produits par les réseaux apprenants au niveau des acteurs et de l’organisation. Dans un deuxième temps, nous analysons le cas afin de mettre en évidence la capacité des réseaux apprenants à inscrire les individus et l’organisation dans une dynamique d’apprentissage, visant à introduire un changement profond et durable. La mise en place d’une telle dynamique repose sur certaines conditions (ou disciplines selon Senge, 1990b). Dans un troisième temps, nous définissons le concept d’apprentissage organisationnel et ses différentes formes. Nous exposons également les potentiels freins à l’apprentissage, pour montrer comment, une fois ces freins surmontés, l’apprentissage peut devenir un puissant levier de changement.

RÉSEAU APPRENANT COMME LEVIER DE LA TRANSFORMATION : LE CAS D’UNE GRANDE ENTREPRISE FRANÇAISE

Méthodologie

Le cas qui suit a été construit à partir de données recueillies dans le cadre d’un projet de recherche conduit par des chercheurs de la chaire ESSEC du changement. Ce projet porte sur un diagnostic du fonctionnement des réseaux et sur leur capacité à produire du changement et de la performance. La collecte de données s’est étalée sur plus d’un an. Nous avons ainsi réalisé :

• des entretiens auprès de différents acteurs de réseaux apprenants : plus de quarante personnes ont été interrogées pour cerner le fonctionnement de trois réseaux et évaluer leurs résultats. Parmi ces personnes, des acteurs clés du réseau (facilitateurs et animateurs), des membres actifs au sein des réseaux, et des dirigeants (sponsors des réseaux) ;

• des observations de différents types de réunions : nous avons ainsi participé à cinq plateformes (réunissant les membres d’un réseau en groupes de travail), deux réunions de suivi avec les animateurs de réseau, une réunion transversale pour les animateurs des réseaux et trois réunions du réseau des réseaux (regroupant les cadres dirigeants de l’entreprise).

Pour les personnes y travaillant, ce grand groupe industriel de plus de 100 000 salariés est une entreprise fortement cloisonnée, notamment depuis la mise en place d’une nouvelle organisation par activité. Ses modes de management hiérarchiques et directifs, sa culture technique, ainsi que les impératifs de sécurité, renforcent une approche centralisée et réglementaire laissant peu de place à l’improvisation et à la prise d’autonomie des salariés. Pourtant, une partie de l’équipe de direction pense que l’entreprise aurait à gagner à introduire un fonctionnement plus transverse et à mobiliser la créativité des salariés dans la résolution de problèmes complexes.

La naissance des réseaux apprenants

C’est dans ce contexte qu’en 2007, le directeur d’une des fonctions support (que nous nommerons la DN), nouvellement nommé, travaille avec ses proches collaborateurs sur la construction d’une nouvelle vision stratégique (objectifs modes de management). Ensemble, ils élaborent un programme, « synergiA », qu’ils présentent début 2008 à l’ensemble du...

Chapitre 6

Leadership et changement dans une organisation pluraliste : le cas des transformations au sein d’une université

Julien Barrier
Stéphanie Mignot-Gérard

Comment des dirigeants parviennent-ils à mettre en œuvre des changements stratégiques dans une organisation où les rôles décisionnels sont partagés, les objectifs divergents et les pouvoirs diffus ?

C’est à cette question que ce chapitre tente de répondre à partir de l’analyse du cas d’une université française. Tout comme les hôpitaux, les universités peuvent être qualifiées d’organisations pluralistes (Denis et al., 2001, Denis et al., 2007). Celles-ci conjuguent trois caractéristiques : (1) elles délivrent des services dont la production est intensive en connaissances et se révèle par nature difficile à standardiser et à rationaliser ; (2) elles poursuivent des objectifs multiples et potentiellement incompatibles, dont la hiérarchisation est constamment débattue ; (3) enfin, les différentes entités qui les composent (services, départements, etc.) disposent d’une relative indépendance les unes vis-à-vis des autres, avec pour corollaire une fragmentation des sources d’autorité et des processus de décision. Ainsi, les organisations pluralistes s’apparentent à des « confédérations aux liens lâches »1 reposant sur des coalitions d’acteurs mouvantes. Là, encore plus qu’ailleurs, l’exercice du leadership2 est marqué par de profondes ambigüités : celles-ci tiennent à la difficulté pour les dirigeants d’évaluer la portée et les conséquences de leurs actions (Cohen et March, 1986).

En reprenant et en étendant les analyses de Denis et de ses collègues (2001, 2007), ce chapitre montre que le changement dans les organisations pluralistes peut s’appuyer sur deux leviers. D’une part, la capacité des dirigeants à construire des coalitions collectives au sein des instances de décision (collective leadership), cruciale dans un contexte où les sources d’autorité sont multiples. D’autre part, la capacité des dirigeants à jouer, de façon stratégique, sur des articulations entre les orientations de l’environnement de l’organisation, celles de son équipe de direction, et celles des membres de cette organisation.

Dans un premier temps, nous retraçons le changement au sein d’une université, impulsé par un président nouvellement nommé. Ensuite, nous montrons comment, en s’appuyant sur un leadership collectif et le couplage entre environnement, stratégie et organisation, le nouveau président arrive progressivement à faire évoluer l’université. Nous terminons en exposant les leviers du changement dans les organisations pluralistes.

CHANGER DANS UNE UNIVERSITÉ

Méthodologie

L’étude de cas sur Uni Sud s’inscrit dans une série d’enquêtes menées par les auteurs sur les universités françaises depuis la fin des années 1990. Elle est issue d’une recherche comparative conduite en 1998 sur les modes de gouvernement de quatre universités. Dans chaque université, outre la consultation de documents pertinents, une cinquantaine d’entretiens approfondis d’une durée moyenne d’une heure et demie ont été conduits auprès de différents acteurs (membres de l’équipe présidentielle, doyens, élus des conseils universitaires, enseignants-chercheurs, personnels administratifs...). La méthodologie employée consiste à croiser, recouper, confronter les informations recueillies en entretien auprès des acteurs afin de reconstituer la trame de leurs interactions et le fonctionnement d’ensemble de l’organisation.

L’étude de cas présentée ici porte sur des changements impulsés au sein d’une université française – « Uni Sud » – dans la seconde moitié des années 1990. Ce cas a été choisi pour deux raisons.

Premièrement, cette période marque les premiers pas d’un vaste mouvement de transformation des universités françaises. Il s’inscrit dans une tendance plus globale à l’échelle européenne, où de nombreuses réformes nationales visent à renforcer les prérogatives des exécutifs à la tête des établissements et à développer leurs capacités de pilotage stratégique (Paradeise et al., 2009). Ainsi, en France, depuis les années 1990, les universités ont été progressivement conduites à s’affirmer en tant qu’organisations, en devenant plus cohésives, plus intégrées et plus centralisées (Brunsson et Sahlin-Andersson, 2000). Les réformes entreprises suite au passage de la loi Libertés et Responsabilités des Universités (loi LRU), en 2007, ont contribué à institutionnaliser cette évolution, en consacrant les principes d’autonomie budgétaire et stratégique des établissements, mais aussi en consolidant le pouvoir de leur président. Tant par ses modes de fonctionnement passés que par l’ampleur de ses transformations actuelles, Uni Sud est un cas qui permet, tel un miroir grossissant, de mettre en relief les changements à l’œuvre dans les universités françaises.

Deuxièmement, l’étude d’Uni Sud illustre de façon saillante le passage d’une organisation interne fortement segmentée, marquée par la prééminence des différentes composantes...

Chapitre 7

Le changement stratégique en contexte d’innovation : le cas de la plateforme d’éco-mobilité GoToo à Nantes Métropole

Luciana Castro Gonçalves

Ce chapitre explore le changement stratégique émergent au sein de la PME Transway. Ce changement se produit dans le cadre du déploiement d’un projet d’innovation fondé sur une technologie web 2.0 : une plateforme d’éco-mobilité dénommée GoToo. De nombreux travaux en conduite du changement s’intéressent au changement à la suite de la mise en place d’une nouvelle stratégie, de l’introduction de nouveaux processus, d’outils de gestion. Pour notre part nous nous focalisons plutôt sur la création de nouveaux contenus stratégiques et organisationnels insufflés par le développement et l’usage d’une technologie en contexte d’innovation. Dans ce cadre, l’innovation technologique est considérée comme un objet en construction qui prend forme progressivement selon les usages des différentes parties prenantes concernées (Akrich, Callon et Latour, 1988). L’entrepreneur est amené à interpréter finement ces pratiques pour faire évoluer sa stratégie et favoriser l’acceptation de l’innovation.

Ce chapitre s’intéresse donc à l’analyse de la pratique d’acteurs en situation d’usage de technologies comme levier de changement stratégique. L’approche de la pratique proposée par Gherardi (2010) permet de prendre en compte le caractère social de la technologie et contextuel de ses usages (Orlikowski, 2000). Ce levier de changement révèle souvent des réalités cachées des utilisateurs (Castro Gonçalves, 2007), susceptibles de faire évoluer la stratégie de l’entreprise porteuse de l’innovation.

Dans un premier temps, nous exposons le cas GoToo. Le contexte de changement dans lequel la diffusion de cette innovation s’insère est mis en lumière ainsi que les choix stratégiques initiaux opérés par Transway pour lancer la plateforme dans le marché. L’objectif est d’insister sur l’usage voulu par l’entreprise et les ressources mobilisées pour intéresser les parties prenantes. Dans un deuxième temps, une analyse fine des usages de la plateforme par les parties prenantes montre que leur pratique ne correspond pas toujours aux orientations fixées par Transway. La compréhension de celle-ci permet à l’entreprise de bâtir de nouveaux construits stratégiques et d’enrichir son modèle d’affaires. Enfin, nous exposons les fondements théoriques de l’approche de la pratique.

LE CHANGEMENT STRATÉGIQUE INSUFFLÉ PAR L’ANALYSE DES USAGES DE GOTOO

Méthodologie

Cette étude de cas est construite à partir d’une analyse interprétative d’entretiens semi-directifs menés auprès d’acteurs clés concernés par l’expérimentation de la plateforme d’éco-mobilité GoToo à Nantes Métropole. Nous avons interviewé l’entrepreneur porteur de l’innovation, un salarié de son entreprise, la représentante institutionnelle au sein de Nantes Métropole, le dirigeant d’une PME ayant fait partie de l’expérimentation et un de ses salariés. Les entretiens ont duré entre deux et trois heures chacun et ont porté sur la perception des individus sur l’éco-mobilité, leur usage de GoToo et leur avis général sur l’expérimentation au sein du territoire de Nantes. Les cinq entretiens ont été retranscrits et codés selon les trois lignes interprétatives de l’approche de la pratique proposée par Gherardi (2010). Le rapport, présentant de manière détaillée les modes de participation des trente-quatre entreprises ayant participé à l’expérimentation, a également été étudié.

L’éco-mobilité : un contexte de changement favorable pour le développement de GoToo

Les politiques publiques locales incitent de plus en plus la participation des acteurs présents sur le territoire à adopter des comportements responsables en termes de mobilité. Cependant, l’application de lois et de textes réglementaires, notamment en matière d’économie de CO2 et de responsabilité sociale, nécessite souvent la transformation des organisations. Dans le domaine de la mobilité, la responsabilité du choix des modes non polluants ne revient plus uniquement au salarié de l’organisation mais doit être favorisée par son employeur.

C’est dans ce cadre que la déclaration aux autorités publiques des plans de déplacement1 est devenue obligatoire pour toute organisation depuis 2003...

Conclusion

Les dix histoires qui viennent d’être racontées soulignent un changement aux multiples facettes. Chaque histoire, par son caractère spécifique, vient enrichir la compréhension de la réalité plus complexe qu’est le changement organisationnel. Ces histoires donnent alors à voir concrètement la complexité du processus, la multiplicité des acteurs, les éléments qui se nouent sans que les acteurs en aient conscience. Leur variété en termes de contextes organisationnels, de temporalité, de leviers, d’issues (réussite ou succès mitigé) permet d’appréhender la notion de contextualisation des pratiques de gestion en général et de gestion du changement en particulier. Cette contextualisation est nécessaire pour comprendre la situation de changement vécue par chaque organisation. Les leviers théoriques mobilisés pour expliquer les études de cas viennent compléter cette compréhension. Ces leviers donnent du sens à chaque histoire...

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