Résumé

Harcèlement, humiliations, vexations… Tels sont les premiers mots qui viennent à l’esprit quand on parle de management toxique. Pourtant, il ne se limite pas au harcèlement. Un management devient toxique lorsqu’il place une personne dans l’incapacité de réaliser ses tâches et ses missions ou qu’il la soumet à une pression émotionnelle supplémentaire.

En prenant appui sur les récentes découvertes en psychologie et en neurosciences, cet ouvrage élargit le spectre du management toxique à d’autres process moins spectaculaires mais tout aussi nocifs et sources de stress.

Conçu comme un parcours de selfcoaching, cet ouvrage propose de comprendre comment se mettent en place les comportements toxiques et de passer à l’action pour ne plus en être la cible.

à l’aide de grilles de lecture et mises en situations, vous pourrez :

Diagnostiquer la source organisationnelle, relationnelle ou individuelle du management toxique ;

Déculpabiliser et prendre du recul ;

Développer une stratégie d’action pour supprimer la cause ou réduire l’effet du management toxique ;

Agir avec pragmatisme et professionnalisme pour faire évoluer votre situation.

Biographie auteur

Patrick Collignon est depuis 1994 expert en vulgarisation et chef de projets innovants (édition, multimédia, pédagogie, Web). Concepteur rédacteur, il est l’auteur de nombreux ouvrages de vulgarisation scientifique. Spécialisé dans l’Approche Neurocognitive et Comportementale (A.N.C.), il est Products Development Manager à l’Institute of NeuroCognitivism (INC).

Chantal Vander Vorst a exercé des fonctions de Project et Process Manager en entreprise pendant 12 ans dans des environnements variés. Depuis 1997, elle se passionne pour l’A.N.C. Managing Director de l’Institute of NeuroCognitivism, elle est également Executive Coach et formatrice.

Pour en savoir plus, rendez-vous sur :

www.management-toxique.com

www.editions-eyrolles.com

Patrick
Collignon
Chantal
Vander Vorst

LE MANAGEMENT
TOXIQUE

Harcèlement, intolérances, missions impossibles… Comment s’en sortir ?

La collection Neuroscience et vie au travail est dirigée par Patrick Collignon

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013

ISBN : 978-2-212-55673-5

REMERCIEMENTS

Les auteurs tiennent à remercier les personnes qui les ont aidés et conseillés durant la rédaction de cet ouvrage, comme Céline Butin, relectrice avisée de la matière relative à l’ANC, et Vincent De Waele, grand connaisseur du monde de l’entreprise, qui nous a permis de rendre ce livre plus vivant à travers des exemples qui ne le sont pas moins.

AVIS AU LECTEUR

« Ceci est un ouvrage à visée pédagogique et opérationnelle. Il est écrit par des praticiens de l’approche neurocognitive et comportementale (ANC), mais sa finalité est de rendre accessible au plus grand nombre la pratique de l’ANC. Il n’a pas de prétention scientifique. Pour ces raisons, les auteurs présentent certains faits en ayant conscience que leurs démonstrations sont rendues empiriques à des fins de vulgarisation. Cette liberté prise n’engage que les auteurs du présent livre. Pour les bases scientifiques de l’ANC et des techniques présentées ici, se rapporter aux sites et publications de l’Institut de médecine environnementale (IME, www.ime.fr). »

La collection Neurosciences et vie au travail présente une série d’ouvrages opérationnels dont l’objectif est de fournir un modèle et des outils inédits de gestion du comportement humain pour faire évoluer de manière concrète les comportements individuels, relationnels et collectifs en entreprise. Chaque ouvrage est constitué de cas, autodiagnostics, pistes d’action et exercices pratiques.

PRÉFACE

Si j’avais eu à ma disposition cet ouvrage il y a trentetrois ans quand j’ai commencé à travailler, j’aurais gagné du temps et évité les états par lesquels je suis passé. Tantôt furieux et impuissant, tantôt sidéré et toujours impuissant, tantôt évitant et désespéré par ma couardise !

Il y a trente-trois ans, je travaillais pour un dirigeant qui avait des comportements de disqualification et de rejet que je croyais à l’époque dirigés contre moi alors qu’ils étaient, en réalité, liés à son style de management. Je travaillais comme un fou pour être à la hauteur des enjeux techniques de mon rôle, et lui exerçait sur moi, sur nous, un management de type « despote », si je me...

INTRODUCTION

Harcèlement. Humiliations. Vexations. Quand on parle de « management toxique », ce sont les premières images qui viennent à l’esprit. Rien d’étonnant, et c’est plutôt tant mieux, puisque ces mots résument la prise de conscience du problème du harcèlement par le public. Une personne active sur dix environ¹ en est la cible. Toutefois, limiter le management toxique au harcèlement serait réducteur. L’absence dans votre environnement de travail de despotes et autres pervers narcissiques qui déstabilisent leurs collaborateurs et pourrissent l’ambiance ne vous prémunit pas de toute souffrance morale ou psychologique. Qui ne s’est jamais senti blessé par une remarque de son patron, que ce dernier jugeait pourtant bénéfique ? Qui ne s’est jamais senti coincé par une tâche dont la responsabilité lui incombe… mais sur laquelle il n’a aucun pouvoir ? Qui n’a jamais été confronté à un manager insaisissable à qui on ne sait jamais très bien quoi dire sans qu’il s’énerve, se ferme ou interrompe la conversation ? Bien que moins agressives ou dénigrantes que dans le cadre du harcèlement, bien que plus compréhensibles et humaines (ou plus structurelles et désincarnées), ces situations génèrent aussi, dans le quotidien des personnes actives, l’apparition de stress, de démotivation, de dévalorisation, de découragement… Difficile de conserver intactes son envie et sa faculté de réaliser un travail de qualité alors que rien ni personne ne vient perturber la succession des missions impossibles, des relations tendues ou improductives, des critiques, du manque de reconnaissance, des process inefficaces, etc. Dans cet ouvrage, nous élargirons le spectre du « management toxique » à d’autres interactions ou process nocifs fréquents mais peut-être moins spectaculaires, donc davantage banalisés.

Nous définirons donc le management toxique comme suit : « Un management devient toxique lorsqu’il place une personne dans l’incapacité de réaliser ses tâches et ses missions ou qu’il la soumet à une pression émotionnelle qui ne leur est pas directement liée. Toute situation toxique est remarquable dans le fait que l’on se sent être “moins” après l’avoir vécue. »

Le management toxique est-il universel ? Certes non. En amont, sa présence dépend en partie de...

CHAPITRE 1

DIAGNOSTIC DE MANAGEMENT TOXIQUE

Mission première d’un coach : vous aider à agir plus rapidement et plus efficacement que si vous étiez seul. Cela commence par vous aider à prendre du recul et à vous extraire de vos soucis directs pour élaborer une stratégie à long terme. Tant que vous ressassez votre dernière mésaventure ou que vous appréhendez vos prochains moments de malaise, vous fonctionnez à court terme. Dans ce chapitre, nous chercherons à nous détacher de ces éléments de contexte (représentés par des situations ou des expériences difficiles et que vous ne souhaitez pas revivre, qui sont attachées à des lieux, des personnes, des horaires ou autres détails opérationnels) pour prendre conscience des mécanismes qui se reproduisent (quasi) systématiquement dans chacun de ces contextes. Nous chercherons à isoler les traits communs à toutes ces situations (les actes, les attitudes ou les pensées que vous retrouvez dans chacune d’elles). Ces traits communs nous aideront à décoder le fonctionnement psychologique à l’œuvre, à envisager les mécanismes cérébraux susceptibles de l’expliquer.

Avant de nous lancer, nous allons tordre d’emblée le cou à un mythe bien connu du monde du travail : le mythe du bon stress. Il sera question de stress à plusieurs reprises au fil de cet ouvrage. Pas étonnant, puisque le stress est directement lié aux risques psychosociaux. Il est considéré comme le premier d’entre eux. Mais le stress est également un axe de travail essentiel, et c’est pourquoi nous souhaitons éclaircir d’emblée son rôle : le stress est l’indicateur de la présence d’un problème, voire d’un risque. Il n’est jamais « bon »…

Le mythe du « bon stress »

Plus que jamais, le stress fait partie du monde du travail. Les travailleurs stressent, les cadres stressent, les grands patrons stressent… « Génial », pourrait-on se dire à l’idée que toutes ces personnes ressentent du « bon stress », source d’une plus grande implication des individus et d’un renforcement de leur motivation… Sauf que le « bon stress » s’avère être un mythe moderne plus qu’une réalité. L’idée selon laquelle le stress et la performance au travail sont liés a été reprise par le management à partir de travaux d’endocrinologues. En résumé, on considérait qu’en dessous d’un certain niveau de stress, le salarié travaillait en deçà de ses capacités et qu’au-dessus de ce niveau, le stress devenait néfaste pour la santé et avait un impact négatif sur la performance. À partir de cette idée simple, le rôle du contremaître (puis du manager) consistait à mettre ses collaborateurs dans un état de stress « optimal », qui permettait d’en tirer le meilleur parti tout en préservant leur santé. Idée séduisante, qui donnait aux managers un levier simple pour développer la performance des équipes.

Or, non seulement le lien entre le stress et la performance n’a jamais été démontré, mais les critères même de performance ont changé, puisqu’on attend désormais des travailleurs de l’initiative, de la réflexion, de la créativité…

Éric Gosselin¹, professeur de psychologie du travail au département de relations industrielles à l’université du Québec, a analysé cinquante-deux études internationales, menées entre 1980 et 2006, portant sur la relation stress/performance. Il en ressort que :

dans 75 % des cas, plus le stress augmente, plus la performance diminue ;

dans 15 % des cas, il n’y a aucune relation entre le stress et la performance ;

dans seulement 10 % des cas, la performance augmente avec un peu de stress et diminue s’il y en a trop peu ou trop (le mythe du bon stress !).

Sur le long terme, il apparaît clairement que le stress et en particulier les situations stressantes chroniques ont des conséquences néfastes tant sur la santé mentale et physique des personnes que sur leurs performances. Depuis peu, l’assurance-maladie, l’État, les partenaires sociaux et les entreprises elles-mêmes ont reconnu les effets délétères du management par le stress. Elles ont commencé à réfléchir sur les raisons de l’augmentation des risques psychosociaux (RPS), qui recouvrent des risques professionnels portant atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale et relationnelle des salariés. « Cibler le stress est une façon simple de détecter ces risques à divers stades des enchaînements des causes et des effets qui leur sont propres. C’est donc l’une des principales raisons qui nous a conduits à ne pas aborder, lors de notre travail, l’ensemble de ces risques psychosociaux mais de mettre principalement l’accent sur le stress². »

En bref :

non seulement le stress n’est pas lié à la performance, mais il est officiellement considéré comme l’indicateur d’un risque psychosocial potentiel. En d’autres termes, où il y a du stress, il y a risque psychosocial ;

le management par le stress, en plus d’être discutable d’un point de vue humain, est inefficace en termes de performances.

Récoltez de l’information

Mise en bouche : un peu de contenu à analyser

Pour affiner votre capacité à retrouver et à analyser les traits communs à toutes les situations présents dans les relations toxiques de travail, partez des trois situations suivantes. Répondez aux questions en vous mettant au mieux dans la peau des protagonistes. Prenez quelques minutes pour le faire en utilisant votre carnet et comparez vos propositions avec celles qui figurent dans le paragraphe « Analyse en bref ». Si ces situations ressemblent à des situations que vous avez vécues, placez le visage de votre manager sur celui que nous décrivons et imaginez-vous à la place de son interlocuteur. Voyez ce que vous partagez de ses pensées et émotions. Ce faisant, vous vous détacherez un peu de votre « contenu » et repérerez déjà quelques process.

Situation 1 :
Quand une consigne claire ne l’est pas tant que ça

« Je vous avais demandé d’assister à cette réunion à ma place, pas de prendre des décisions à ma place. Il va falloir que je répare votre bévue, ce qui dépassera largement le temps que j’ai gagné en évitant cette réunion. J’ai eu tort de vous faire confiance. Cela ne se reproduira plus. Vous pouvez disposer. » La sentence tombe comme un couperet, et vous quittez le bureau sans dire un mot, même si vous vous sentez prêt à exploser. Parfois, le silence est d’or : toute parole ne ferait que vous enfoncer aux yeux de votre manager, généralement très affable et confiante envers les personnes à qui elle délègue des tâches. Ce n’est pas le moment de réagir, vous le savez. D’autant moins que, sur le coup, vous êtes très énervé, parce que cette sanction vous semble profondément injuste. La veille, elle vous avait demandé d’être son porte-parole pendant une réunion rassemblant les managers régionaux, dont elle fait partie. Au terme de cette réunion, ils avaient procédé à un vote pour modifier une modalité de reporting entre les départements régionaux et les commerciaux dont ils avaient la charge. Étant à égalité de voix, ils vous avaient pressé de voter. Vous vous étiez absenté quelques instants, pour appeler votre manager et avoir son avis. Vous la savez très à cheval sur le respect de la hiérarchie. Soit, mais elle était indisponible. Alors, vous aviez voté contre le changement… Ce qui vous semblait le choix le plus sécurisé et le plus facile à inverser, si nécessaire. Visiblement, ce n’était pas le bon. Vous savez que votre manager n’offre pas de seconde chance à ceux qui, selon elle, ne respectent pas l’ordre établi et font preuve d’individualisme.

Questions

1. A priori, qu’est-ce qui, dans le comportement de ce manager, rend l’interaction toxique ?

2. Quel est le vécu du collaborateur ?

3. Quelle est la source du problème qui les oppose ?

Analyse en bref

Dans cette situation, le collaborateur sait que sa manager est une femme plutôt sympathique qui fait confiance à ses collaborateurs. Elle accorde beaucoup d’importance à la hiérarchie, à l’ordre établi. Elle ne supporte pas l’individualisme dans la mesure où il les perturbe et peut détruire l’action collective. Le collaborateur sait aussi qu’il n’y aura pas de seconde chance. « La perfection » est donc un invariant, puisque l’erreur de ne pas se référer à la hiérarchie (ou de faire cavalier seul) n’est pas tolérée. Toute l’équipe le sait, ce qui signifie que c’est déjà arrivé et que ce n’est pas une attaque personnelle dirigée contre le collaborateur. Par ailleurs, la source de ce problème n’est pas une volonté de nuire de la part du collaborateur, mais bien un problème de communication. La mission confiée au collaborateur n’était peut-être pas si claire que cela. « Vous me représenterez », par exemple, peut être entendu comme : « Vous assisterez passivement » ou « Vous participerez activement et déciderez »… Enfin, le collaborateur est en colère.

Situation 2 :
Quand faire tout ce qu’on demande ne suffit pas

Chaque semaine, votre patron fait le tour de votre PME. C’est le directeur opérationnel, nommé par les trois associés fondateurs de l’entreprise. Il ne manque pas de passer à votre poste de travail, et cela vous déprime à l’avance. Que va-t-il vous trouver aujourd’hui ? Vous avez tout rangé, vos dossiers sont à jour, vous êtes correctement habillé et, quand vous l’entendez dans le couloir, vous commencez à vous surmener pour lui montrer que vous travaillez dur pour lui. Quand il arrive à votre portée, il dit, assez haut pour que vos collègues puissent l’entendre : « Eh bien ! Letisser, il me semble que votre poste...

CHAPITRE 2

ATTEIGNEZ VOS OBJECTIFS

Se mettre en projet pour changer sa situation actuelle et la faire évoluer vers une situation nouvelle, plus agréable à vivre, où l’on retrouve de la motivation, du plaisir à travailler. Définir un objectif précis et abordable, pareil à une cible, un phare dans la tempête. Se fixer une ligne de conduite pour l’atteindre, puis poser des jalons, des étapes pour s’en rapprocher et gagner progressivement du terrain sur la toxicité. Pour la limiter et réduire le pouvoir qu’elle a dans notre vie. Pour s’en affranchir. La seconde mission d’un coach consiste à vous assister dans cette démarche, en vous donnant l’assurance et la confiance nécessaires pour poursuivre même si ça n’avance pas aussi vite que vous le souhaiteriez, même si le parcours est semé d’embûches. Ne nous leurrons pas : des difficultés, vous en rencontrerez fatalement. Des difficultés internes, comme la crainte de quitter, pour une amélioration hypothétique, cette situation certes inconfortable, mais qui constitue votre quotidien avec tout ce qu’il a de connu, de rassurant, de maîtrisé. Comme celle de se décourager en chemin ou d’avoir le sentiment d’être seul à lutter. Comme celle de manquer de quelque chose pour atteindre votre objectif ou de ne pas avoir le droit de changer ce qui doit pourtant l’être. Des difficultés externes, comme la résistance au changement de votre management ou de vos collègues. Comme le fait que vos actions ne portent pas les fruits que vous espériez. Comme le manque de soutien de votre entourage. Entre autres… Ces difficultés existent et font partie intégrante du deal que vous allez conclure avec vous-même. Ne font-elles pas, tout simplement, partie de la vie ? Et la conviction que, oui, il est possible de s’en sortir et que, non, le management toxique qui vous pourrit l’existence n’est pas une obligation, n’est-elle pas le meilleur stimulant pour vous aider à surmonter ces embûches ? Un projet, par définition, est une projection, c’est-à-dire une idée de ce que l’on veut faire dans le futur et des moyens pour y parvenir. Ce n’est pas (encore) une réalité.

Vous êtes face à un choix. Soit vous décidez de ne pas bouger et vous acceptez de continuer à vivre un management toxique. Soit vous décidez de bouger et vous prenez le risque de changer. Ce choix est entièrement le vôtre. Il est plus difficile de bouger que de ne pas bouger. Mais votre projet, c’est d’abord et avant tout une formidable énergie que vous choisissez de consacrer au changement plutôt qu’aux moyens d’endurer la toxicité. Se battre pour soi, redevenir acteur et reprendre les rênes de sa vie pour ne plus subir, pour être reconnu, pour se préparer un avenir meilleur, n’est-ce pas là une juste manière de prendre soin de soi ? D’être fier de soi ? De s’estimer ? De se sentir libre ? Qui, selon vous, n’en aurait pas le droit ? C’est, en tout cas, le vôtre. Pour cela, partons d’un exemple, que nous déclinerons tout au long de ce deuxième chapitre.

L’exemple de Jean, épuisé par les remarques de son manager

Jean travaille pour une filiale régionale, dans un grand groupe qui donne les directives d’actions générales et les objectifs annuels, mais laisse une grande liberté aux dirigeants locaux. Jean occupe une fonction située juste en dessous de celle du directeur régional. Et il nous dit : « Je ne le supporte plus. Cette manière qu’il a de me regarder comme si j’étais frivole, incapable d’anticiper quoi que ce soit ! C’est vrai que je n’ai pas son expérience, mais j’ai le même niveau d’études que lui, bon sang ! Pour qui se prend-il ? C’est quoi, ces manières de me dire que “je n’avais qu’à prévoir” quand je lui dis que mon fils est malade ou que je crève un pneu sur la route ? Je ne suis pas infirmière, moi, ni garagiste ! Prévoir ! Anticiper ! Planifier ! Sécurité d’abord ! Il n’a que ces mots à la bouche. Toujours à venir fouiner dans mes dossiers pour me dire comment optimiser mon organisation pour faire mieux et moins cher. Moins cher ! Quel radin, ce mec ! Dès qu’il s’agit d’acheter un crayon, il faut lui demander la permission. Comme s’il était le seul à savoir gérer un budget ! Et moi qui dois avancer mes frais de formation et de déplacement en voiture personnelle, je ne sais pas gérer, peut-être ? Et encore, parce que mes frais entrent dans la catégorie “dépense indispensables” ! Ce n’est pas sur lui qu’on peut compter pour offrir à l’équipe la journée de team building qui lui ferait du bien. Avec son vieux costard aussi étriqué que lui, il me fait penser à mon ancien instituteur. Lui aussi regardait par-dessus notre épaule pour s’assurer qu’on travaillait bien. Lui aussi avait cette manie de donner des bons points et de faire des rapports défavorables. Lui aussi avait cette haleine désagréable qui vous donne envie de vous pincer le nez quand il vous sermonne sur votre manque de vision sur l’avenir ! Vision ? Mon œil ! Sa vision, c’est une petite pension dans sa maison cosy et les économies d’une vie dépensées chichement dans du matériel de bricolage. J’ai envie de vivre, moi, d’improviser, de profiter de ce que la vie m’apportera. Pas de me farcir les laïus de cet expert qui s’énerve dès qu’un imprévu déboule dans son super-planning-tout-nickel-à-la-minute-près ! On n’a jamais vu plus rigide ! Je pense qu’il ne m’aime pas, en fait. Quelque chose en moi lui déplaît. Ma joie de vivre, mes plaisanteries. Ou le fait que je m’entende avec tout le monde. Je ne sais pas. Mais il a raison sur un point : on ne s’aime pas… »

Analyse

Jean est à bout. Il ne supporte plus son manager. Il est très réactif face à lui, à ses manies, à sa manière de faire. Tout en lui l’exaspère. Il y pense en dehors du travail et repasse en boucle les mêmes mots, les mêmes phrases, sans parvenir à s’arrêter. Il rumine, mais ne voit absolument pas ce qu’il pourrait faire pour s’en sortir : sa rumination accapare trop de son temps et de son énergie pour qu’il ait une vision claire de la situation. Pour l’instant, Jean est surtout réactif… Il a envie qu’on lui dise qu’il a raison, que son manager est un pinailleur, etc. C’est normal, parce qu’il est en colère, et cette colère, nous l’avons vu, provient du fait qu’il est en stress de lutte. Pourtant, il se rend bien compte qu’il ne peut compter que sur lui pour modifier cette situation. Que va-t-il mettre en place pour que cela change ?

Donnez-vous les moyens de faire bouger les choses

Projetez-vous dans l’avenir et imaginez votre vie professionnelle débarrassée du management toxique. Ce serait plutôt agréable, non ? C’est, en général, lorsqu’on se livre à ce type d’exercice de projection dans l’avenir que le doute peut s’instiller. Cela commence par un temps d’arrêt durant lequel se fait entendre une sourde interrogation : « Qu’est-ce que je suis en train de faire ? Je rêve tout haut, là… » Cette question entraîne souvent une série d’arguments décourageants, comme : « Ça ne marchera jamais ! Seul contre tous, je n’ai aucune chance ! Si je fais des vagues, je vais me faire dégommer ! » Peut alors s’ensuivre un premier mouvement de recul, plutôt de type sécuritaire : « Je n’ai pas envie de...

CONCLUSION

Vous avez essayé, mais ça ne marche pas

Attention, quoi que vous fassiez, restez très attentif à votre propre ressenti. Si vous sentez votre stress augmenter continûment, arrêtez tout et faites marche arrière dans votre projet. Une fois de plus, votre stress indique que vous faites fausse route. Soit cet ouvrage ne s’applique pas à votre cas, soit vous avez fait une erreur de diagnostic, soit votre manager cumule plusieurs types de toxicité, soit quelque chose d’autre fait que ça ne marche pas. Revoyez votre projet de manière à sortir de la situation qui a généré votre stress et adressez-vous, si nécessaire, à un professionnel du coaching.

Une des situations de management toxique relevées dans cet ouvrage vous parle. Vous avez suivi nos conseils, mais rien n’a changé ? C’est possible.

Dans ce cas, trois questions :

N’avez-vous pas des intolérances sur le fait de prendre son temps, sur le fait d’être inefficace, sur le fait de ne pas y arriver du premier coup, etc. ?

Êtes-vous sûr d’avoir bien saisi la logique de gestion des comportements, en dehors des stratégies d’action, et de l’avoir intégrée à votre projet ?

Êtes-vous sûr de disposer des ressources nécessaires pour réussir ce projet ? Avez-vous une équipe de soutien ? N’y gagneriez-vous pas à faire appel à un coach qui connaît, par exemple, l’approche neurocognitive et comportementale (www.neurocognitivism.com) ?

Ce livre ne vous a pas parlé

Il est possible qu’aucune des situations relevées dans cet ouvrage ne vous parle. Que les conseils proposés ne soient d’aucune utilité. Dans ce cas, nous vous invitons à faire un petit exercice d’inversion des schémas proposés. Il n’est pas irréaliste que vous ayez vous-même des comportements de type « antipathie », « hyper », « 4×4 » ou « despote ». Et si l’un des comportements décrits vous ressemblait ? Si c’est le cas, pas de panique ! Vous n’y êtes pour rien. Votre cerveau fonctionne selon les mêmes systèmes que les autres êtres humains. Vous subissez certaines impulsions ou réactions qui correspondent à des stéréotypes de comportements. Ce livre est une aide à la compréhension et à la gestion de ces comportements. Nous vous suggérons simplement de faire appel à un coach qui connaît l’approche neurocognitive et comportementale (www.neurocognitivism.com) et qui pourra vous aider à gérer les systèmes qui peuvent vous desservir dans votre vie professionnelle.

Collaborateurs toxiques

Nous avons abordé le sujet des managers toxiques, mais la toxicité au travail se retrouve partout. Si, au fil de la lecture, vous avez reconnu l’un ou l’autre de vos collègues, le contenu de cet ouvrage s’adresse à eux également. Vous pourriez en profiter pour ouvrir une discussion avec eux sur vos modes de fonctionnement respectifs… ou adopter envers eux les stratégies de gestions proposées.

Les conséquences du changement

Vous le savez certainement pour en avoir fait l’expérience, le changement s’accompagne fréquemment d’une période de flottement. La mise en place de nouvelles habitudes est généralement synonyme de résistance. Aussi bizarre que cela puisse paraître, parfois, l’être humain préfère rester dans un système qu’il connaît, même s’il est toxique et s’il en souffre, plutôt qu’entreprendre les actions nécessaires à le changer.

Même s’ils partagent votre point de vue sur la toxicité de votre management, même s’ils vous soutiennent dans votre volonté de vous battre contre elle, vos collègues pourraient faire de la résistance à votre changement. Ils pourraient avoir l’impression que vous n’êtes plus le ou la même, ne plus vous reconnaître, et s’écarter de vous durant quelque temps. Sachant que vous appartenez à la même organisation (département, service, agence, PME…) qu’eux et que la métamorphose d’un élément de cette organisation demande aux autres éléments de s’adapter, de se redéfinir…, voire de changer, ils pourraient être, à leur corps défendant, embarqués dans votre process. Ils pourraient alors tenter de vous dissuader de changer, vous décourager ou vous reprocher votre objectif… C’est que, voyez-vous, la libération, c’est contagieux ! Très peu pour moi !

Votre management risque également de faire de la résistance, principalement en cas de harcèlement, mais également pour des cas de toxicité plus mineurs. Votre démarche de changement s’accompagnant, par définition, d’une remise en question de l’existant, vous pourriez tomber sur des managers qui refusent de remettre en question le moindre de leurs mots, le moindre de leurs gestes. Ou sur d’autres qui, voyant qu’ils perdent soit une part de leur pouvoir sur vous, soit la face aux yeux du groupe, essaieront de vous dissuader, de vous saboter ou même, dans les cas les plus graves, redoubleront de comportements ou de mots néfastes.

Tout processus de changement demande un courage certain. Et de la persévérance. Si vous subissez une des formes de management toxique, vous avez le droit de vous en affranchir. Vous avez le droit d’être plus serein, moins stressé et d’être mieux considéré par votre management. Personne ne peut vous enlever le droit de changer, surtout si c’est pour un mieux, fût-il le vôtre (on en arriverait à vous traiter d’égoïste, pour le coup). Ne vous laissez pas influencer par des remarques désobligeantes, des critiques, du fatalisme ou de la résistance au changement. Mieux : si vous percevez une augmentation de ce type de comportements à votre égard, dites-vous que cela signifie deux choses. D’une part, que vous êtes dans le bon, et que votre démarche inquiète, parce qu’elle est susceptible de bouger l’ordre des choses. D’autre part, que votre entourage professionnel préfère un système pourri qu’il connaît à un système meilleur, mais encore inconnu. À vous de le convaincre par des faits. Vous verrez qu’aux premiers résultats positifs, aux premières retombées concrètes, l’effet s’estompera, et que l’on viendra peut-être même vous demander des conseils. Le cas échéant, devenu plus serein, vous pourrez toujours proposer de l’aide à ceux qui héritent de la place toxique que vous venez de quitter. Cela vaut surtout, une fois de plus, dans les cas de harcèlement. Encore que…

BIBLIOGRAPHIE

BOURBOULON I. (2011). Le Livre noir du management, Paris, Bayard Éditions.

COLLIGNON P. et PRATA J.-L. (2012), Votre profil face au stress. Comment les neurosciences font du stress votre allié, Paris, Eyrolles.

CROWLEY K. et ELSTER K. (2007). Travailler avec toi, c’est l’enfer, Paris, Pearson Éducation France.

FISHER R., URY W., PATTON B. (1982). Comment réussir une négociation, Paris, Le Seuil.

FRADIN J., FRADIN F. (1990). La Thérapie neurocognitive et comportementale (3e éd.), Paris, Publibook Université.

FRADIN J., LE MOULLEC F. (2006). Manager selon les personnalités : Les neurosciences au secours de la motivation, Paris, Eyrolles.

FRADIN J., AALBERSE M., GASPAR L., LEFRANÇOIS C. et LE MOULLEC F. (2008). L’Intelligence du stress, Paris, Eyrolles.

GOLDSTEIN M., READ P. (2012). Petits Jeux de pouvoir en entreprise, Paris, Pearson France.

LABORIT H. (1986). L’Inhibition de l’action, Montréal, Masson.

LIEBERMAN M. (2003). « Reflective and reflexive judgement processes : A social neuroscience approach », in J. Forgas, K. Williams et W. Hippel (éd.), Social Judgements : Implicit and Explicit Processes (p. 44-67), New York, Cambridge University Press.

SUTTON R. (2007). Objectif zéro...

INDEX

A

4×4 (management, système) 9, 36, 40, 53, 130, 131, 132, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 142, 171, 173

adaptation et innovation (système) 54, 55, 58, 67, 75, 169

antipathie (management, système) 9, 19, 36, 40, 53, 120, 132, 134, 140, 145, 167, 171, 174

agent stresseur 65

agression 63, 120, 124

attitude de défense 123

B

burnout 148, 149, 162

C

compensation 53

compétences 66, 67, 86, 90, 91, 94, 103, 104, 134, 137, 138, 140, 142

comportement toxique 19, 39, 42

culpabilité 39, 48, 166

D

démotivation 11, 14, 15, 33, 112, 149, 152

désir de changement 77, 78

despote (management, système) 7, 9, 11, 19, 38, 39, 41, 47, 48, 112, 143, 151, 159, 162, 171, 174

E

émotion 9, 24, 42, 49, 55, 74, 75, 79, 86, 92, 103, 126, 168

environnement complexe 43, 54

estime de soi 160, 162

F

forces de résistance 88

forces motrices 88, 100

fuite 44, 58, 80, 122, 126

H

harcèlement 11, 91, 101, 159, 165, 167, 171, 175, 176

hiérarchie primitive 46, 47, 58, 162, 164, 165

hyper (management, système) 19, 37, 38, 41, 51, 53, 146, 148-158

hyper-investissement émotionnel 15, 51, 148, 149, 151

I

inhibition 44, 58, 66, 80, 122

intolérance 36, 50, 52, 53, 58, 120, 132, 144, 145, 151, 171, 173

L

lutte 44, 58, 71, 73, 74, 80, 87, 91, 101, 120, 122, 124, 145, 146, 169

M

management toxique 9, 11-19, 27-31, 40, 41, 45, 48, 53, 56, 72-92, 101, 102, 104, 107, 109, 145, 152, 173, 175

mission impossible (management, système) 9, 19, 35, 40, 62, 109, 113, 159, 168, 171

mode adaptatif 66, 67, 80, 83, 123, 124, 129

mode automatique 66, 67, 74, 75, 76, 80-84, 112, 117, 123, 134

motivations conditionnelles 50, 51, 133

motivations durables 49, 51, 133

motivations et vie sociale (système) 49, 53, 58, 66, 95, 122, 128, 130, 133, 151, 163

N

néocortex préfrontal 54, 55, 67

O

objectif 18, 20, 35, 486, 48, 55, 60, 63, 64, 69, 70, 73, 78, 79, 84, 86, 94, 97,...