Manager, c’est « faire marcher les choses », mais pas n’importe comment, ni à n’importe quel prix ! Pour faciliter cette mise en œuvre, la phase de préparation est essentielle. Elle doit être faite de concertation (chacun doit être partie prenante, être écouté et, d’une certaine manière, doit comprendre la décision) et de capacité à décider, essentielle dans la décision managériale.

Cet ouvrage prouve l’urgence de substituer aux recettes de management simplistes des vingt dernières années (rentabilité, innovation et flexibilité à tout prix) un management responsable. Yves Michaud s’emploie ainsi à reposer les fondements théoriques d’une forme nouvelle de management plus « durable » et redéfinit les notions essentielles qui en découlent : responsabilité, confiance, décision, innovation, performance, respect et réflexivité. De nombreux témoignages de managers et de chefs d’entreprises illustrent par la pratique l’éclairage d’Yves Michaud.

Portez, dynamisez, développez, consolidez les projets de votre entreprise.
Osez un management responsable. Osez la réflexivité.

Yves Michaud est normalien, agrégé de philosophie et docteur en lettres et sciences humaines. Il est le fondateur et l’animateur, depuis 1998, de l’Université de tous les savoirs (www.utls.fr). Philosophe, spécialiste de sujets anthropologiques, son domaine de prédilection est l’étude de notre société. Il exerce parallèlement une activité de consultant en entreprise sur des thématiques de management. Parmi ses principales publications, on retiendra Qu’est-ce que le mérite ? (Bourin Éditeur, 2009), Face à la classe (Gallimard, 2010) et Ibiza mon amour, enquête sur l’industrialisation du plaisir...

Yves Michaud

QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT RESPONSABLE ?

Confiance, décision, réflexivité

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Ouvrage publié avec le soutien du Groupe La Poste.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55630-8

PRÉFACE

Manager est un art. Dans un univers complexe, prendre une décision est chaque fois un exercice périlleux. Une décision se prépare longuement, en s’assurant de la capacité de sa mise en œuvre. Une décision prise mais pas mise en œuvre n’est pas une décision managériale responsable.

Pour faciliter cette mise en œuvre, la phase de préparation est essentielle. Le sentiment que chacun a été partie prenante, a pu être écouté et d’une certaine manière a pu comprendre cette décision est évidemment déterminant. C’est pourquoi la préparation faite de concertation, mais aussi de capacité de décider, est essentielle dans la décision managériale.

Une bonne décision managériale dont l’objectif est d’améliorer la performance économique, mais également la performance durable et responsable, suppose de bien comprendre cette dernière. La performance responsable est une performance qui apporte à la fois un bénéfice pour le client (le service), un bénéfice pour les salariés (les conditions de travail, le cadre, la qualité de vie au travail), un bénéfice pour la planète et une réduction des coûts. Si l’on sait construire une décision de ce type-là, alors on a pris une décision véritablement responsable qui va permettre d’assurer le développement et la pérennité de l’entreprise dans la durée. Ce faisant, on crée la confiance. Toutes les parties prenantes n’adhèrent peut-être pas à la décision, mais elles en comprennent fondamentalement les raisons. Elles ont le sentiment que cette décision est équilibrée. C’est cela qui crée la confiance de tout le monde.

Le facteur temps est absolument décisif. Une décision, ce n’est pas seulement le quoi. C’est le pourquoi, le comment et aussi le quand. La meilleure décision du monde arrivant trop tard n’est pas une bonne décision. Inversement, elle peut venir trop tôt.

Le temps, c’est ce qui correspond à l’environnement de la décision. Il est évidemment fondamental de faire en sorte que cette décision intervienne en phase avec le temps. Et tout est important : le temps que l’on met à la préparation, le moment de la décision, la dynamique et le rythme avec lesquels on l’a mise en œuvre. Je pense qu’il faut apporter beaucoup de soin à la manière dont cette décision se met effectivement en œuvre sur le terrain. C’est là qu’une organisation décentralisée, une organisation responsable est essentielle.

Le développement d’une culture managériale responsable s’appuie sur une évolution des comportements. Les managers sont, en effet, en première ligne pour assurer la performance économique, sociale et environnementale alors que les changements qui impactent l’activité modifient les conditions d’exercice de leur responsabilité. C’est pour faciliter cette évolution que des Assises du développement responsable, sur le thème du « Manager responsable au cœur de la performance économique et de la performance sociale », ont été définies et déployées à La Poste durant les années 2011 et 2012.

Les journées avaient chaque fois pour objectifs :

de favoriser la réflexion sur la responsabilité managériale et la prise de décision ;

de dégager des pratiques concrètes et généralisables ainsi que des suggestions d’amélioration.

Réflexion sur la notion de responsabilité, l’élaboration de la décision et l’identification des marges de manœuvre, les Assises comportaient lors de chaque session deux temps :

une séance plénière réunissant des experts (philosophe, sociologue, économiste, environnementaliste), des chefs d’entreprise et des managers du Groupe La Poste ;

des ateliers thématiques consacrés :

à la conciliation des exigences de performance commerciale et de développement responsable ;

au management des trois dimensions du développement responsable dans un projet de réorganisation ;

à la transformation des contradictions en opportunités ;

au maintien des marges de manœuvre face aux contraintes.

Au vu des évaluations et des retours, il est apparu que la quasi-totalité des participants adhéraient à l’idée que l’association de la performance économique à l’ambition sociale, sociétale et environnementale est créatrice de valeurs. Les journées ont également permis de mieux cerner la notion de responsabilité et de rassurer sur la prise de décision. Les managers expriment un besoin de soutien et ont besoin de repères sur :

la motivation, la mobilisation, la valorisation et l’accompagnement des équipes ;

la création de l’esprit d’équipe ;

la communication, tant interne qu’externe.

Les témoignages portés par les intervenants de ces Assises illustrent par la pratique les propos de ce livre.

Jean-Paul Bailly, président du Groupe La Poste

AVERTISSEMENT

Cet ouvrage est constitué de deux sortes de textes.

À l’exception du premier chapitre sur la réalité et de la conclusion sur l’usage du temps et la réflexion, tous les développements du livre (chapitres 2 à 9) sont doubles. Un premier texte, « Éclairage théorique », est consacré à l’approche théorique d’une notion. Il est suivi d’une série de textes intitulée « Approches pratiques », qui apporte des témoignages et des remarques pratiques sur la notion précédemment traitée. Les noms et qualités des intervenants des parties pratiques sont donnés en ouverture de leur contribution. Les autres textes sont d’Yves Michaud.

Pour ne pas alourdir le texte, ce dernier ne comporte pas de notes mais une bibliographie à la fin de l’ouvrage permettra à ceux qui le souhaitent d’aller plus loin.

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QU’EST-CE QUE LA RÉALITÉ ?

Nous savons tous très bien ce qu’est la réalité – ce qui est là, ce qui nous résiste, ce qui contredit parfois nos croyances. L’écrivain américain Philip K. Dick avait écrit cette phrase : « La réalité, c’est ce qui reste quand nous n’y croyons plus. » Si bien que nous ne voyons même plus que toute appréhension de la réalité passe par des filtres et que nous n’avons pas tous les mêmes filtres.

Les philosophes ont établi depuis longtemps que notre appréhension de la réalité passe à travers des catégories – des modes de mise en relation des « données de l’expérience » – ou encore des « schèmes conceptuels » qui structurent la réalité et ce que nous y voyons. Aristote, le premier, au IVe siècle av. J.-C., a parlé des catégories qui organisent le réel. Kant, vingt siècles plus tard, a essayé d’effectuer un dénombrement complet de nos catégories, mais en croyant encore au caractère unique de son schéma – il pensait que nous voyons tous la même réalité à travers les mêmes catégories.

Ce que la découverte des peuples primitifs au XIXe siècle et une meilleure connaissance des autres civilisations (orientales, extrême-orientales, africaines, etc.) ont montré depuis, c’est la pluralité des systèmes catégoriels – ou de ce qu’on appelle encore les « paradigmes de représentation de la réalité ». Celui qui voit, tel un hindou ou un bouddhiste, la réalité comme un ensemble de flux et de processus, ne la voit pas comme nous la voyons, nous qui appréhendons des objets entre lesquels se produisent des transformations causales. Nous voyons les...

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MANAGER

Éclairage théorique

« Manager » vient de l’italien maneggiare et, de façon plus lointaine, du latin manus qui veut dire « main ». Il signifie manier, tenir, faire marcher, agencer. Le management, c’est toujours quelque chose comme du maniement : maniement des objets, des matériaux, des ressources, des personnes. Dans management il y a ménage, et le vieux mot français « ménager » veut dire « gérer une maison ou une propriété ». Le bon « ménager » est celui qui administre bien une maisonnée – attention, pas un ménage ! mais une communauté de production et de vie.

Le mot « management » a la même signification originelle que celui d’« économie » qui signifiait, dans l’Antiquité grecque, la gestion d’une maisonnée comprenant les membres de la famille, les travailleurs et esclaves, les animaux et les instruments agricoles, et plus largement encore les terrains, la végétation, le climat. Une saine « économie » est, au sens originel, la même chose qu’un bon management, et c’est le fait d’un bon « ménager » – notre manager moderne a donc de qui tenir. L’idée importante ici, qui demeure au cœur du management, est qu’il s’agit de gérer un ensemble de ressources et de moyens (matériels et humains) dans un environnement complexe pour permettre à la communauté de bien vivre – de ne pas mourir de faim, de croître, de se reproduire et de bien s’entendre.

D’autres mots appartiennent à la même constellation de significations : gérer, administrer. La gestion veille à la bonne marche des choses. De même l’administration. Un des premiers et grands théoriciens du management, Henri Fayol, avait énoncé ses principes de management en quatorze « principes d’administration ». Quant au mot « gérer », souvent réduit aujourd’hui à la gestion des ressources matérielles et financières, il signifie en fait prendre en charge, agir de manière responsable. Quand on parle de « gérer sa vie » ou de « gérer un échec », on n’est donc pas loin du sens originel, même si l’acception courante du mot « gérer », qui renvoie aux choses, rend la formule étrange.

Autrement dit, avec l’idée de management, on est tout de suite dans la complexité – pas dans la gestion abstraite de ressources financières, matérielles, humaines –, mais dans la gestion d’une totalité complexe et dont bien des aspects risquent d’être difficiles à... manier. Le gestionnaire d’un domaine agricole, le « ménager », devait « faire avec » de nombreuses dimensions : les intempéries, les maladies du bétail, les conflits entre individus, les outils qui cassent, les mauvaises récoltes, les prédateurs et les parasites, etc. Le management, quelle que soit la dimension que l’on privilégiera sur le terrain – selon la nature de l’entreprise, sa taille, ce qu’elle produit, ses concurrents, la place du manager dans l’organisation – est toujours un travail humain avec de l’humain, dans des conditions complexes et parfois incertaines, et avec des risques – les risques de toute action humaine. On comprend donc que la représentation du management ait varié historiquement et culturellement et qu’elle changera certainement encore.

Une histoire des théories du management devrait commencer avec les premiers traités d’économie domestique d’Aristote, de Xénophon ou de Varron, se poursuivre avec les « ménagers » (pratiquant l’art de tenir une maisonnée) du XVe siècle, puis avec les premières théories de la production et du commerce (par exemple chez Cantillon et, à sa suite, Adam Smith au XVIIIe siècle).

Une théorie du management identifiable comme ancêtre des nôtres apparaît au cours de la seconde révolution industrielle, au XIXe siècle, quand se fondent et se développent les grandes entreprises industrielles et commerciales. C’est la raison pour laquelle les premières réflexions sur le management prirent la forme de théories de la production industrielle et de l’organisation du travail, que ce soit dans les ateliers de fabrication ou dans les bureaux. Du côté de la production industrielle, on obtient la lignée de Taylor et du taylorisme ; du côté de l’organisation bureaucratique, se développe la lignée du sociologue Max Weber.

Taylor (1911), souvent caricaturé car c’est une cible facile, a pourtant introduit les principes scientifiques de l’organisation du travail contre la dictature de la tradition (« On...

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RESPONSABILITÉ ET RESPONSABILISATION

Éclairage théorique

La responsabilité est une des composantes essentielles de notre vision du monde « moderne ». C’est ce qui lie un agent à ses actions. Parler d’« agent » signifie que l’on a affaire à l’activité volontaire d’un individu capable d’assumer ses actions. Sans autonomie, pas de responsabilité. Sans conscience de cette autonomie non plus : est irresponsable celui qui ne sait pas ce qu’il fait, par exemple celui qui agit en n’étant plus lui-même. De nombreux débats de cour d’assises portent précisément sur le degré de responsabilité de l’agent criminel : savaitil ce qu’il faisait au moment où il l’a fait ?

Cette conception de la responsabilité est donc indissociable de la conception d’un sujet humain raisonnable, volontaire et conscient. Elle constitue un progrès majeur dans l’évolution du droit, puisque, pendant longtemps et dans de nombreuses sociétés, la responsabilité a été collective.

Les actes de l’individu pouvaient être imputés à sa famille, à son clan, à son groupe ethnique, ou bien encore ils dépendaient en tout ou en partie de la fortune, c’est-à-dire du hasard. Les pratiques de vendetta ou le recours aux « jugements de Dieu » par épreuves (ordalies) innocentant ou condamnant l’accusé témoignent de cette étape pré-individualiste et pré-rationaliste de la responsabilité.

Indéniablement, l’idée d’une responsabilité individualisée est un progrès juridique : on ne peut imputer à un individu que ce dont il est personnellement responsable. De là, la lenteur et la complication de l’établissement des responsabilités dans nos sociétés, le recours aux expertises et les stratégies subtiles de défense des avocats pour tenter de faire échapper leurs clients à leurs responsabilités, ou montrer qu’elles sont atténuées par certaines circonstances de l’action (« Il avait pris des médicaments », « Il n’était pas tout seul et personne n’a fait l’effort de le retenir », etc.).

Le problème avec cette idée de la responsabilité individuelle est qu’elle ne se présente quasiment jamais à l’état pur. Elle est indispensable pour que chacun ait ce qu’il mérite, en bien comme en mal, mais il est toujours difficile d’établir les mérites et les torts individuels, notamment lorsque l’on est dans la position du manager. Les actions sont en effet menées dans des situations complexes et au sein d’organisations complexes, et l’individu responsable n’a jamais pu agir tout seul. Il lui a fallu responsabilité et responsabilisation obtenir des permissions, utiliser des ressources, mobiliser des collaborateurs. Son action était bien la sienne, mais sous un ensemble de conditions plus ou moins nécessaires au déclenchement et à la réussite de cette action.

Du point de vue des effets et conséquences des actions, la complication est tout aussi grande. Il y a évidemment ce que l’agent veut et recherche et dont il endosse d’avance la responsabilité. Il y a ensuite, autour de ces conséquences, d’autres conséquences prévisibles, dont les contours sont déjà plus difficiles à délimiter – je veux couper un...

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LA CONFIANCE

Éclairage théorique

Il est souvent stimulant de commencer l’étude d’une notion en renversant les choses – ici, en examinant la défiance. Il y a défiance et méfiance quand on ne se fie pas – aux objets, aux aliments, à un traitement, à un projet, à un collaborateur ou à quiconque croise notre chemin. La défiance et la méfiance suspendent l’action (on va prudemment tester ou contourner le terrain miné), la freinent (on va tester les aliments), rendent l’action suspecte (le traitement dont on se méfie n’aura même pas d’effet placebo), ou, pire, déclenchent des mesures préventives de protection ou d’agression (on agresse l’étranger potentiellement dangereux).

On comprend aussitôt, par cette approche en creux, que la confiance est un facilitateur et la défiance un retardateur, un frein ou un « bloquant ». Là où il n’y a pas confiance, on ne peut pas prédire. Les agents demeurent sur le qui-vive, ne coopèrent pas ou, pire, s’agressent.

Venons-en maintenant à l’approche positive de la confiance. Immédiatement, nous avons tendance à définir la confiance à partir des relations interpersonnelles : la confiance, c’est la croyance qu’autrui agira d’une manière qui nous convient, indépendamment des prévisions de comportement que nous pouvons faire. Si l’action d’autrui est totalement prévisible, pas besoin de confiance. Si elle est totalement imprévisible, pas de confiance non plus.

Telle est l’analyse du sociologue Georg Simmel (1858-1918) : il n’y a confiance que dans une situation où nous ne savons pas tout d’autrui, et où nous ne savons pas rien non plus. La confiance nous permet alors d’entretenir des attentes dans une situation d’incertitude relative. Qu’autrui dise la vérité n’est pas garanti, pas plus qu’il ne mente. Je fais alors confiance en ce qu’il me dit et cela rend possible la communication. La confiance est donc un réducteur d’imprévisibilité et un facilitateur de coopération. En ce sens, elle est un réducteur de complexité : si je devais tout examiner en détail avant d’accorder ma confiance, je serais condamné à l’inaction et au repli sur moi-même. La confiance est de l’ordre d’un pari sur autrui, ce qui implique presque inévitablement une réciprocité : je fais confiance à autrui qui, en retour, me fait confiance – et donc nous nous faisons confiance.

Il est clair que la confiance, si elle est une condition essentielle d’interaction avec autrui, a elle-même des conditions. Nous vérifions a posteriori que nous avons accordé notre confiance à bon escient et, au cas où nous avons été trompés, nous disposons de sanctions. La sanction consiste dans le retrait de la confiance en le faisant savoir, ce qui ruinera la confiance accordée par d’autres. Quelqu’un qui a la réputation de ne pas être de confiance voit ses interactions compliquées par cette défiance si elle est assez largement connue.

Avec cette idée de sanction apparaît celle de conditions constitutives de la confiance. Pour accorder ma confiance à autrui il faut, d’une part, que j’en aie besoin (conditions de facilitation des interactions et de réduction des aléas d’information) et, d’autre part, que j’aie des indices, voire des assurances, que la confiance sera bien fondée....

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DÉCIDER

Éclairage théorique

Parmi les compétences du manager, il y a celle qui consiste à décider, puisque, à son niveau, il dispose du commandement. Un manager ne fait, évidemment, pas que décider : il doit régler des conflits, faire des arbitrages, transmettre des messages et communiquer, faire du reporting. Il écoute ce que lui disent ses collaborateurs, il fait les comptes rendus d’activité, évalue, gratifie et recadre, il essaye de planifier le futur immédiat et même à plus long terme, mais une partie cruciale de son métier consiste à prendre des décisions. En dernier ressort, c’est lui qui décide et endosse la responsabilité corrélative.

Dans son origine étymologique, le mot « décider » porte quelque chose du caractère grave et tranchant de la décision : le mot latin decidere vient du verbe caedere qui veut dire trancher, tuer, couper, égorger. Quand on coupe le cou d’un animal, on décide définitivement de son sort. Il y a dans la décision un élément de rupture et d’irréversibilité. Avant la décision, la situation est d’une certaine sorte, dans un certain état. Après, les choses sont autres parce qu’elles ont été tranchées.

Cela dit, ce sens radical du mot décider risque de nous égarer dans l’effort pour comprendre la décision. S’il y a en effet des décisions tranchantes, qui produisent de l’irrémédiable et de l’irréparable, toutes les décisions ne sont pas de cette sorte – heureusement et malheureusement. Heureusement car, sinon, la vie serait faite de drames ; malheureusement car les « grandes décisions » sont souvent les plus faciles à modéliser (en général a posteriori...).

Les grandes décisions, celles qui représentent un « tournant », il importe de savoir les prendre dans la vie privée comme dans la vie publique en mesurant leur importance et surtout au moment opportun. Il y a aussi beaucoup de petites décisions qui pèsent malgré leur faible importance. Il y a surtout beaucoup de processus de décision longs et confus aboutissant à des changements importants, mais ces derniers tiennent plus à l’accumulation des décisions qu’à une seule décision souveraine. Sans oublier... les non-décisions, celles que l’on devrait ou aurait dû prendre mais qu’on laisse à la routine ou à l’aveuglement.

Décider veut dire qu’on va choisir une orientation, un chemin plutôt qu’un autre, une solution et pas une autre. Fera-t-on tel investissement ? Renouvellera-t-on le parc des véhicules ? Fermerat-on un service plutôt qu’un autre ? À quel moment réorganisera-t-on ? Autant d’exemples banals ; cependant, l’important n’est justement pas le fait de la décision elle-même, mais tout ce qui est autour et avant elle, les conditions et les circonstances dans lesquelles elle est prise.

La première condition, souvent la plus difficile à identifier, est de déterminer le problème en question. À...

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INNOVER

Éclairage théorique

Le XIXe siècle a eu la religion du progrès, avec l’idée que le développement se fait par élargissement, accumulation et totalisation. On perfectionne, synthétise et organise. Le XXe siècle a substitué au progrès, dont le caractère continu et cumulatif n’est plus si évident, l’innovation. L’innovation, c’est l’irruption du nouveau, qui vient perturber les schémas établis. Fayol, en 1916, parle encore avec la voix du XIXe siècle quand il place au premier rang des fonctions du manager la tâche de « planifier ». Planifier, c’est en effet anticiper le futur par projection et préparer son avènement. Innover, c’est inventer, surprendre, déplacer les données de la situation : faire entrer le nouveau avec sa force de rupture.

Avec l’innovation vient aussi le thème de la création, car le nouveau doit être imaginé, rêvé, projeté, créé – avec ou sans rupture par rapport à l’ancien, et d’une manière qui change le regard et les pratiques sur l’ancien. Des innovations comme le fax ou le GPS ne sont pas en rupture avec la photocopie ou la carte routière, à la différence de ce que le déplacement en train a pu être par rapport à la marche à pied. Une fois installées, elles changent nos pratiques administratives et juridiques, nos modes d’orientation et de rapport à l’espace et au temps et révolutionnent, sans même que nous nous en rendions compte, tout un pan de nos manières d’être : l’innovation débouche sur une révolution.

L’innovation a cette caractéristique de ne pas être cumulative : d’innovation en innovation on aboutit à des ruptures, mais il est possible qu’entre chaque étape il y ait une apparence de continuité. Ainsi, il y a une continuité de fonction entre téléphone filaire et téléphone mobile (le fil devient d’abord très long, puis virtuel), et de nouveau il y a continuité entre le mobile et le Smartphone. Mais entre le filaire et le Smartphone on a changé de monde.

L’innovation introduit des ruptures et du coup elle est risquée. Elle est d’abord risquée en ce sens qu’elle peut ne pas prendre. L’histoire des entreprises est jalonnée d’innovations ratées : dirigeables, Concorde, téléphone Bi-Bop, Renault Velsatis. Ensuite, une innovation qui marche est risquée au moins pour les concurrents : elle vient relancer et déplacer la compétition.

L’innovation caractérise un monde où les changements se sont accélérés, où l’inventivité technique et techno-scientifique est devenue motrice de l’économie, où entrent sans cesse dans la bataille des acteurs nouveaux qui veulent jouer un rôle, important si possible. L’innovation est donc indissociable de la globalisation, de l’émergence de nouveaux acteurs, du pouvoir de la technique et de la communication. Ce qui fait que les changements s’emballent et que la planification n’est plus possible. Au lieu d’être prévoyant il faut être souple, réactif et imaginatif.

Comme on entend souvent associer invention, innovation et création, il vaut la peine de s’arrêter sur ces thèmes pour les préciser, en commençant par dire qu’il y a une gradation insensible de l’un à l’autre.

Inventer, c’est, au sens propre, trouver une solution à un problème au sein d’un schème conceptuel. À la fin du XIXe siècle, beaucoup d’ingénieurs ont eu au même moment ou presque l’idée de l’ampoule électrique à filament. Ce que l’on savait alors de l’électricité...

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PERFORMANCE, COMPÉTENCE ET ÉVALUATION

Éclairage théorique

Le mot « performance » vient de l’anglais et du vocabulaire sportif : c’est le comportement exceptionnel d’un champion. Au départ, plutôt... un cheval. Le mot devient courant à la fin du XIXe siècle, qui voit l’avènement du sport, des disciplines corporelles et des normes. C’est pourquoi on parlera presque aussitôt aussi de la performance des machines quand elles ont un rendement satisfaisant. La performance n’est donc évaluable que par rapport à la norme. Un sportif fait une performance quand il se situe au-dessus de la norme et bat un record, c’est-à-dire quelque chose digne de remémoration. Par extension, la performance devient la mesure d’un comportement par rapport à la norme.

Cette présence de la norme au cœur de la performance est importante, car elle rappelle la place de la convention dans toute cette affaire d’évaluation. Il n’y a pas de record ni de performance dans l’absolu, c’est-à-dire indépendamment de la référence à une norme. Or celle-ci est affaire de convention. Il faut juste se mettre d’accord sur ce qu’on considérera comme norme de référence.

Les discussions récentes, au moment des Jeux olympiques de Londres, à propos de l’athlète sudafricain Oscar Pistorius, sont éclairantes. Pistorius fut amputé des deux pieds jusqu’à mi-tibia peu après sa naissance et court sur des prothèses à lames de carbone. Si l’on considère ses performances comme celles d’un athlète handicapé, elles sont remarquables, mais il est difficile de trouver une norme pour les mesurer, car Pistorius est seul dans son cas. Si on les considère du point de vue des athlètes normaux, Pistorius se situe parmi ceux qui se qualifient pour les épreuves olympiques, puisqu’il réalise les performances requises de tous les athlètes sur 400 mètres.

La question se pose aussi de l’avantage que lui donnent ou non les lames de carbone de ses prothèses – ce qui remet évidemment en question la norme olympique de qualification. Après de multiples tests dans les départements de Physique de l’effort sportif, on a conclu que les prothèses de Pistorius ne lui donnaient pas d’avantage disproportionné. Il fut donc qualifié pour les épreuves des Jeux olympiques de 2012, mais éliminé durant les séries préliminaires car ses performances, même excellentes, n’étaient pas au niveau de celles des finalistes. On mesure bien ainsi le lien entre les performances, les normes et les conventions au cœur de l’idée de norme.

Une norme constitue une mesure de ce qui sera considéré comme « normal ». Elle sert à normaliser, c’est-à-dire à classer les choses ou les êtres selon qu’ils sont dans la norme ou hors normes. L’intérêt de la norme est de permettre la normalisation, c’est-à-dire le calibrage et la standardisation et donc... les échanges sur la base d’attentes raisonnables. Quand vous achetez un appareil normalisé, vous savez en principe à quoi vous attendre avec lui, dans quelles conditions il fonctionnera et comment il réalisera les performances attendues. Les normes rendent possibles des attentes, permettent des comparaisons et des échanges. Elles se sont développées en même temps que l’industrie, le commerce et les échanges internationaux, en même temps aussi que l’on avait à traiter de manière égalitaire des masses d’individus : normes de l’habillement, de la santé, de l’éducation, du confort, etc.

La performance n’a donc de sens que dans un monde de la mesure et de la norme et l’on sait l’importance qu’ont prise les pratiques de normalisation et les organismes comme l’AFNOR, chargée de les... normer. Quiconque a un peu voyagé et a dû se débattre avec la diversité des normes pour les réseaux et les prises électriques sait ce que veut dire normalisation, à quel point elle est indispensable et à quel point aussi elle reste souvent toute relative.

La performance suppose non seulement la norme et la mesure...

CONCLUSION :
LE BON USAGE DU TEMPS ET LA RÉFLEXIVITÉ

S’il y a un thème autour duquel se concentrent les malaises des managers, c’est bien celui du temps. Ils manquent de temps pour tout. Leur temps est dévoré par les réunions et les obligations, haché par les urgences, interrompu par des impératifs qui se révèlent après coup inutiles, futiles ou cruciaux. Bref, ils n’ont jamais le temps.

Comme disait Kant au début de la Critique de la raison pure, les hommes perçoivent les choses sous deux formes élémentaires de la sensibilité, l’espace pour la plupart d’entre elles – sauf les idées et les sensations qui ne sont évidemment pas dans l’espace –, et le temps pour tout ce qui entre dans la conscience, c’est-à-dire absolument tout. Ce qu’il ne pouvait imaginer, c’est que ces formes de la sensibilité connaîtraient des mutations comme celles que nous vivons.

Oui, la plupart des choses sont perçues dans l’espace, mais cet espace s’est étendu et rétréci à la fois. Il s’est aussi déformé comme une surface de caoutchouc ou ces aires distordues qu’étudie la topologie. Comme je le disais à propos de la perception de la réalité, certaines choses sont sous notre nez et nous obnubilent, d’autres aux marges de notre perception, d’autres encore sont en quelque sorte sous la surface de vision – là et pas là à la fois –, d’autres enfin sont derrière notre dos, invisibles mais avec une présence pesante.

Quant au temps, il ne coule plus uniformément : parfois il se distend, parfois...

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