Maurice A. BERCOFF

L’art de négocier avec la méthode Harvard

Troisième édition enrichie

licence

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris cedex 05

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© Groupe Eyrolles, 2004, 2007, 2009

ISBN : 978-2-212-54434-3

Composé par Nathalie Bernick

N° d’éditeur : 3884

Dépôt légal : août 2009

Sommaire

Sommaire

Avant-propos

Introduction

Échec n’est pas rupture

Gagner, contre ou avec ?

Mais alors, quand est-on « tous gagnants » ?

Première partie - La réflexion préalable

Question 1 - De quoi s’agit-il ?

Quelle est la vraie question à négocier ?

Situation, perception, enjeu

Positions et perspectives

Le piège des pseudo-négociations

Question 2 - Connaissez-vous vos interlocuteurs ?

À qui a-t-on affaire ?

L’identité professionnelle

La diversité culturelle

Le capital relationnel

Question 3 - Savez-vous ce que vous voulez vraiment et ce qui est important pour les autres ?

Qu’est-ce qui est réellement important, pour vous et pour les autres ?

Hiérarchie des intérêts

Seuil minimal et prix de réserve

Zone d’accord possible

Stratégie de négociation

Question 4 - Que feriez-vous si vous ne parveniez pas à obtenir ce qui compte pour vous ?

Quelle alternative  ?

Quand est-il opportun de négocier ?

Comment utiliser la batna , dans la négociation ?

Exploiter l’effet de levier

Question 5 - Comment présenter et argumenter l’offre ?

Qui parle en premier ?

L’effet d’ancrage

Le recours aux critères

Options et variantes : pour créer de la valeur

Deuxième partie - La posture

Question 6 - Quelle relation installer ?

Les premiers instants

Coopératif ou compétitif ?

Une règle du jeu

Bienveillance et réciprocité

Question 7 - Quand prendre l’initiative et l’avantage ?

Qui a l’avantage  ?

La dynamique des concessions réciproques

Mettre fin à une négociation

Question 8 - Comment traiter l’agression et prévenir le conflit ?

Souplesse relationnelle

Relativiser l’agression

Désarmer le conflit

Question 9 - Comment utiliser la persuasion ?

Le processus de persuasion

Les ressorts de l’influence

Les moments propices

Savoir dire Non

Question 10 - Qu’en est-il face à de multiples interlocuteurs ?

La dynamique des coalitions

La conduite des négociations complexes

La négociation des technologies

La répartition des rôles au sein de l’équipe

Une posture de négociateur

Bibliographie sélectionnée

L’approche globale de la négociation

La relation et la coopération

La gestion des conflits

L’influence et la persuasion

Avant-propos

Il y a deux façons extrêmes de voir la négociation, cette activité inhérente à tout rapport humain que nous effectuons quotidiennement et souvent intuitivement sans prendre le temps d’y réfléchir. On peut l’envisager comme un bras de fer, où le plus fort, le plus rusé l’emporte, au détriment de son adversaire. On peut, au contraire, la considérer comme un processus d’échange, une opportunité pour imaginer et construire ensemble des solutions qui donnent aux deux protagonistes, même de façon inégale, un sentiment de satisfaction. Ils se sentiront ainsi encouragés à améliorer leur relation et à la poursuivre.

Il suffit d’y penser un instant : chacun de nous peut aisément se remémorer de multiples situations, que ce soit dans la sphère professionnelle ou privée. Qui n’a pas eu à affronter des pressions (guerre des nerfs), des abus d’autorité ou de pouvoir ? Qui n’a pas été victime du bluff, de la roublardise et autres manœuvres d’intimidation ou de manipulation ? Contraints de céder, il nous est arrivé d’en garder un goût amer et de nous promettre de ne plus nous laisser prendre.

Petit à petit s’installe une perception conflictuelle de la négociation, qui finit par façonner un comportement fondé sur la méfiance a priori , la réactivité, et la crispation sur ses intérêts égoïstes. La négociation se réduit alors quasiment à un rapport de force.

On imagine sans peine les dégâts que peut causer pareille attitude lorsque survient une négociation à enjeu fort concernant nos proches, notre carrière, un enjeu stratégique pour l’entreprise où nous évoluons ou pour le groupe auquel nous appartenons.

Peut-on échapper à cette dérive ? Comment éviter les pièges de l’intuitif ? Et si la « force » en négociation, c’était autre chose ? Le « petit » ou le « faible » peut-il négocier ?

Cela fait bientôt trente-cinq ans que de nombreux travaux, observations, analyses de cas et réflexions théoriques sont consacrés à la négociation, devenue une discipline reconnue du management. Initiés pour l’essentiel autour du pôle de Cambridge (États-Unis) constitué par les universités de Harvard, Tufts et le MIT, et ayant essaimé un peu partout aux États-Unis et dans le monde, ces travaux ont contribué à élaborer une démarche normative, un « modèle » plus qu’une théorie, que l’on retrouve dans la plupart des ouvrages marquant une avancée dans la réflexion.

La négociation est-elle une science ou un art ? La réponse est mitigée. La négociation a ses règles, ses techniques, ses méthodes, ses constantes et ses variables. Elle est un processus et possède donc une dynamique propre. Mais elle est aussi le champ d’interactions entre individus dotés d’affects et de valeurs. Elle offre de ce fait des opportunités d’improvisation, de créativité et d’inspiration comme c’est le cas pour la plupart des disciplines d’art.

Pour chacun d’entre nous, c’est une compétence de vie. Qu’on le veuille ou non, depuis les premiers instants d’une vie, et tout au long de celle-ci, nous tentons d’obtenir, pour nos aspirations et désirs, des accommodements avec les contraintes de notre environnement social et matériel. Si nous n’y parvenons pas, c’est l’ordre imposé - l’ordre social ou la justice - qui y pourvoira. Nous devons donc sans cesse améliorer notre capacité - ou notre compétence ? - à négocier, c’est-à-dire à rechercher de façon « coopérative » un accord avec « les autres », de façon à obtenir plus de satisfaction que ce que nous aurions pu obtenir sans négociation.

Cette compétence, chacun peut l’acquérir et la développer. Cela passe par deux étapes. La première consiste à prendre le temps de réfléchir avant l’action, en d’autres termes à préparer méthodiquement sa négociation. Quelques questions utiles guideront le négociateur dans sa réflexion.

La seconde étape est celle de l’auto-apprentissage, qui consiste - postérieurement à une confrontation - à « dérouler le film » pour analyser les faits, gestes, signaux, comportements, stratagèmes, tactiques observés. Il s’agit ici de les décrypter et d’ajuster en retour les parades et réponses appropriées.

Avec la pratique accumulée, le négociateur réalisera bientôt qu’il est capable de décoder en temps réel, et donc de tirer parti des moments propices pour reprendre la main, réinstaller le rapport de force en sa faveur, ou improviser des recherches conjointes de solutions inenvisageables a priori . C’est ainsi qu’il développera sa résilience, mécanisme de défense conscient et évolutif. Et ce savant dosage d’altruisme, de contrôle des affects et de maîtrise du processus de négociation l’aidera à obtenir l’essentiel en proposant aux autres des réponses acceptables.

Les développements qui suivent proposent au lecteur soucieux de mieux négocier en toutes circonstances de :

revisiter les invariants, les dynamiques et les étapes du processus de négociation, pour acquérir éventuellement des compétences nouvelles ;

assimiler ces compétences par la pratique, en commençant par les intégrer dans la réflexion préalable ;

toujours revenir aux fondamentaux, en combinant le « raisonné » et la méthode avec l’intuitif.

Les textes et explications ont été limités au nécessaire, et une large place a été donnée aux exemples tirés des réalités de la vie, ainsi qu’aux tableaux et check-lists constituant des guides pratiques de travail. Le lecteur pourra ainsi se familiariser avec ces outils à l’occasion de toute négociation, et...

Introduction

De perdant à gagnant : qu’est-ce qu’une négociation réussie ?

« Nous sommes tous perdants. On a raté une occasion précieuse de faire un pas supplémentaire contre la loi de la jungle. » Ainsi s’exprimait Pascal Lamy, négociateur pour l’Europe, à l’issue de la conférence ministérielle de l’Organisation Mondiale du Commerce à Cancun le 14 septembre 2003.

Lorsqu’une négociation n’aboutit pas, le constat d’échec s’accompagne de la prise de conscience de ce que l’on perd. Une fois calmée l’émotion, le ressentiment, voire la colère, l’analyse reprend le dessus et l’on se met en quête, consciemment ou non, d’une issue, d’un compromis ainsi que des moyens d’y parvenir. Ceci fait partie du processus de la négociation.

Échec n’est pas rupture

Que ce soit dans le domaine international ou national, dans celui des organisations et des entreprises, les échecs, crises et conflits sont des événements circonstanciels, parfois douloureux. Pour qu’ils n’arrêtent pas le processus, il faut que les protagonistes ne perdent pas de vue l’enjeu que constitue le maintien sinon l’amélioration de leurs relations. Nous sommes bien obligés de commercer avec les autres pays, et qui dit commerce dit échange d’intérêts ; nous sommes bien obligés, pour gérer et dynamiser le capital humain de l’entreprise, de composer avec le contre-pouvoir que représentent les syndicats. Il s’agit non seulement de cohabiter, mais aussi de faire avancer les choses en satisfaisant - plus ou moins selon les circonstances - les intérêts essentiels...

Première partie - La réflexion préalable

Savoir ce que l’on veut ou comment structurer sa négociation

Pour obtenir ce à quoi l’on aspire, il faut d’abord pouvoir distinguer ce qui est important de ce qui l’est moins dans les objectifs que l’on s’assigne. En même temps, il faut savoir à qui l’on a affaire et ce que l’on fera si l’on n’obtient pas satisfaction par la négociation. Ensuite seulement on réfléchira aux comment, par quels moyens, avec quels arguments, l’on pourra faire acquiescer l’interlocuteur sollicité. Cette démarche doit être anticipée, car, pour se construire, elle a besoin de réponses à une série de questions.

Comment se préparer à négocier efficacement lorsque le temps manque - il est souvent difficile de « lever la tête du guidon » - et que l’on affronte des situations complexes ? L’implication de multiples interlocuteurs aux motivations différentes (c’est le cas des négo-projets), le traitement de plusieurs sujets simultanément, la communication entre partenaires de cultures différentes, ou encore le cumul des trois (c’est le cas des négociations internationales) rendent en effet les négociations délicates. Une complexité différente caractérise les négociations sociales, la relation sociale entre employeurs et salariés étant régulièrement perturbée par l’opportunisme obligé des premiers ainsi que par la hantise de la précarité des seconds.

Comment donc se préparer utile, c’est-à-dire en évitant de se laisser entraîner dans les méandres de l’analyse complexe sans pour autant tomber dans les travers de la simplification réductrice du type « voici ce qu’il y a lieu de faire ou de ne pas faire » ?

Ce que suggère la discipline de la négociation, c’est le recours à une poignée d’éléments structurants tels que intérêts, enjeux, alternatives, critères, options, etc., dont les fondateurs du consortium PON ¹ ont démontré qu’ils étaient présents et porteurs de sens dans toutes les cultures et dans tous les types de négociations.

Pour faire simple et utile, ces invariants se retrouveront à travers cinq questions fondamentales que l’on ne manquera pas de se poser dès que l’on décide de consacrer du temps à la réflexion avant d’entamer une négociation.

Proposée sous la forme de questions simples et essentielles - que chacun se pose lorsqu’il pense à la négociation qui l’attend - elle fournit le « juste utile », ce qu’il faut savoir pour maîtriser sa négociation, sans pour autant verser dans le catalogue de recettes. Elle fait émerger les engrenages et dynamiques qui expliquent pourquoi l’on réagit de telle ou telle façon, afin que chacun puisse les apprivoiser et faire triompher la persuasion et le libre choix en lieu et place de la force ou de l’intimidation. Lorsque l’on a pu choisir une solution, parce qu’elle s’avérait en tout état de cause meilleure que ce que l’on aurait pu imaginer obtenir par ailleurs, il est normal que l’on se sente gagnant, même s’il nous a été impossible de satisfaire la totalité de nos aspirations.

1.

Program on Negotiation, développé à partir des années 1970 conjointement par Harvard University, M.I.T. et Tufts...

Question 1 - De quoi s’agit-il ?

Principales notions évoquées dans ce chapitre

Perceptions

Enjeux

Positions

Quelle est la vraie question à négocier ?

Qui n’a jamais eu, à un certain moment, après s’être embarqué dans une discussion avec ses interlocuteurs, cette impression de flottement où l’on se demande : « Mais de quoi parle-t-on au juste ? Quel est le vrai problème ? Ce dont nous discutons est-il bien le sujet à négocier ? »

Quelle que soit la situation dont il s’agit - conflit  ; divergence ; lancement d’un projet ; achat-vente, etc. - celle-ci peut être perçue de façon différente par chacune des parties : grilles de lecture spécifiques, enjeux, référents et valeurs déterminent notre perception d’une situation, et il n’est pas dit que nos interlocuteurs la partagent, bien au contraire.

Dans l’échec de la négociation de Cancun - citée en introduction - il semble que les discussions aient achoppé sur des problèmes d’agenda, c’est-à-dire sur les différents dossiers inscrits à l’ordre du jour. En réalité, il ne s’agissait pas de cela. Les divergences sur le fond se sont manifestées de façon nouvelle avec l’apparition de coalitions formées par les pays du Sud : celle des 22, menée par le Brésil avec l’Inde et la Chine, et celle des pays les moins avancés (l’Afrique, notamment avec le dossier coton).

Pour ces pays, le vrai problème résidait dans un rééquilibrage du rapport de force entre le Nord et le Sud. Le précédent de Seattle avait...

Question 2 - Connaissez-vous vos interlocuteurs ?

Principales notions évoquées dans ce chapitre

Identité professionnelle

Diversité culturelle

Capital relationnel

À qui a-t-on affaire ?

Savoir à qui l’on a affaire est un préalable à l’instauration d’une relation avec une personne. Même nos interlocuteurs familiers, ou récurrents (fournisseurs, clients, collègues) nous prennent quelquefois au dépourvu : nous pensons les connaître, jusqu’au jour où nous restons interloqués devant un comportement imprévu ou insoupçonné. A fortiori avec des interlocuteurs que nous ne connaissons pas, ou qui appartiennent à des cultures différentes : s’embarquer dans une négociation avec peu de connaissances sur les gens avec qui l’on s’apprête à traiter peut présenter des déconvenues.

Le directeur général d’une entreprise industrielle, accompagné de deux directeurs - commercial et technique - se rend dans un pays du Proche-Orient pour finaliser la négociation d’un contrat important. Après trois jours d’intenses discussions et mises au point, l’on en arrive à envisager les modalités précises d’un accord. Un texte est préparé dans la nuit, soigneusement revu avec toutes les parties prenantes le lendemain. Au moment où l’on s’attend logiquement à sceller l’accord par une signature, la partie hôte, après avoir approuvé verbalement, précise : « Il faut maintenant que j’en réfère. Nous nous reverrons demain… Inch Allah. »

Il est aisé d’imaginer le dépit du trio, lequel ne se faisait pas d’illusion quant à l’irruption le lendemain d’un « personnage important », prétexte pour arracher une ultime concession sur certains aspects des modalités. Ce genre de manœuvre est fréquemment rencontré dans les affaires internationales. Faut-il l’intégrer, et garder pour la fin « une cerise sur le gâteau » ? Ou doit-on et peut-on en anticiper l’éventualité, et en tenir compte dans la relation que l’on établira avec ses interlocuteurs ?

Plus récemment, une délégation de dirigeants d’une entreprise américaine s’est rendue en Europe pour initier des pourparlers (en vue d’un investissement ou d’une association avec une entreprise du même secteur) : dès les présentations, ils...

Question 3 - Savez-vous ce que vous voulez vraiment et ce qui est important pour les autres ?

Principales notions évoquées dans ce chapitre

Intérêts sous-jacents

Seuil minimal et zone d’accord possible

Stratégie de négociation

Qu’est-ce qui est réellement important, pour vous et pour les autres ?

La question est plus ample qu’il n’y paraît. Car nombreux sont les cas où l’on s’est engagé dans des négociations avant d’avoir identifié les attentes ou besoins qui méritaient attention. Ceux-ci avaient été occultés - intentionnellement ou non - par des positions affichées avec force et détermination pour « placer la barre haut ». En fait pour faire au préalable une démonstration de force, comme si le rapport de force en négociation dépendait de la virulence des propos ou de la capacité d’intimidation !

Dans telle entreprise moyenne du secteur financier, il y avait pratiquement parité entre hommes et femmes, qu’il s’agisse des effectifs ou des principales fonctions. Seule exception : le comité de direction qui, pour des raisons historiques, ne comportait que dix sièges tous occupés par des hommes. L’on imagine aisément que cette question était régulièrement soulevée lors des multiples négociations, mais l’on trouvait toujours le moyen de la renvoyer à un examen ultérieur. Jusqu’au jour où, la détérioration du climat social aidant, en raison des craintes de fusion et de concentration, les syndicats provoquèrent une grève du personnel féminin avec comme prétexte la parité au comité de direction. Cette position était affichée comme irréductible ! « Cette fois, on ne se contentera pas des travaux d’une commission ad hoc, il faudra trancher le problème. » Devant le refus de la direction de discuter sous la menace, et le conflit menaçant de perdurer, il fut convenu de faire appel à un médiateur.

Ce dernier, après avoir entendu la direction, rejoignit les grévistes, occupées à distribuer sandwiches et boissons au personnel présent et se relayant nuit et jour pour maintenir l’occupation des lieux. Tout en partageant leur repas, il posa des questions sur la façon dont elles s’étaient organisées pour gérer la permanence de l’occupation, en même temps que leur vie de famille, temporairement perturbée. Chacune put raconter,...

Deuxième partie - La posture