Itinéraire d’un

DRH

GÂTÉ

“Les décisions n’ont pas toujours été faciles à prendre ! Mais c’est pour moi une qualité inhérente au métier de DRH : être capable de prendre des décisions rapidement, faire preuve de courage, savoir dire oui rapidement... pour mieux savoir dire non, quand il le faut, au patron ou aux syndicats !„

Négociateur redoutable, doté d’un franc-parler proverbial, Jean-Luc Vergne a été DRH de quelques-unes des plus belles entreprises françaises. Un parcours atypique pour quelqu’un qui, au départ, n’appartenait pas à la « caste » des grands dirigeants, et dans lequel il est resté fidèle à un cap : dans les ressources humaines, c’est l’homme qu’il faut voir, dans toute sa richesse et sa complexité, et non l’aspect ressource quantifi able comme variable d’ajustement.

Tout au long de ce livre, c’est un regard aiguisé et engagé que Jean-Luc Vergne porte sur les ressources humaines et sur le monde de l’entreprise. De l’angoisse de devoir annoncer à 300 salariés, seul, au milieu d’une cour, une fermeture d’usine, à la dynamique de réussite de grands projets industriels ou d’innovations sociales, il nous montre l’envers du décor, fait de rencontres, de petites stratégies, et de vrais engagements. L’itinéraire d’un DRH passionné par son métier.

Jean-Luc Vergne a été directeur des ressources humaines des groupes Sanofi (1982-1992), Elf Aquitaine (1993-1999), PSA Peugeot Citroën (1999-2009) et BPCE (2009-2011). Il a été président de l’AFPA (2008-2012), et de l’Anact (2010-2013). Élu par ses pairs et des journalistes « DRH de l’année » en 2001, il a également assuré différentes directions et présidences de sociétés en France et à l’étranger. Il est membre du Conseil d’orientation de l’emploi depuis 2007.

Jean-Luc Vergne

Itinéraire d’un DRH gâté

Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55772-5

À ma mère, à mon père trop tôt disparu À mes filles, à ma compagne À tous mes proches, qui m'ont aidé à me construire, en tant qu'homme et en tant que DRH

Ce livre a bénéficié de la collaboration de Cyril Merle/agence La Machine à Écrire

Table des matières

INTRODUCTION

AVANT-PROPOS DU PREMIER LECTEUR

CHAPITRE 1
COMMENT ET POURQUOI J’AI AIMÉ MON MÉTIER

It’s a dirty job, but someone’s got to do it!

Comment faire aimer l’entreprise à des gens qui aimeraient être ailleurs ?

Une galerie de caractères bien trempés...

Savoir dire oui... pour pouvoir dire non !

43 ans d’évolutions et de mutations : le DRH doit accompagner les changements...

... en restant fidèle à ses convictions, et en prise avec le terrain

DRH de 2013, où êtes-vous ?

Atypique et bruyant : c’est aussi possible pour un DRH !

CHAPITRE 2
PARTENAIRES SOCIAUX ET NÉGOCIATIONS : VIVE LA DÉMOCRATIE SOCIALE !

Le pire système pour la vie de l’entreprise, à l’exception de tous les autres

Mon « who’s who » personnel

La crise du syndicalisme : quelle réalité ?

Le jeu syndical : une recomposition à venir

Petit éloge de la démocratie sociale

De l’importance du plan de table et d’un bon repas pour gagner une négociation

Bluffs, intimidations, sorties théâtrales : la commedia dell’arte en entreprise

De l’importance du coup d’avance

Quelques succès, et un échec : flashback

Quelques pistes de réflexion, en guise de conclusion

CHAPITRE 3
LE MANAGEMENT, SES MÉTHODES ET SES DÉRIVES

Les structures, les hommes, le travail, le capital : comment peut-on ne pas être marxiste ?

« Cœur et courage »

Comment devient-on manager ?

Jusqu’où peut-on appliquer les systèmes de management ?

Les dérives du management : deux exemples

CHAPITRE 4
MES PATRONS, MES COLLÈGUES ET MES COLLABORATEURS

... et moi, et moi, et moi

Quelques remerciements

Mes collègues...

Mes patrons...

CHAPITRE 5
DES RIRES ET DES LARMES

Un florilège de choses vues et vécues, petites et grandes, importantes et légères mais toutes humaines et sensibles

CHAPITRE 6
LA GOUVERNANCE : Y A-T-IL UN MODÈLE IDÉAL ?

La recherche de la pierre philosophale...

L’État actionnaire

Institutionnels, fonds de pension, petits porteurs...

Le sociétariat, ou le monde coopératif

L’actionnariat familial

Pour une gouvernance équilibrée : la structure Conseil de surveillance/Directoire

CHAPITRE 7
PLAIDOYER POUR L’INDUSTRIE

Innovation et production, les deux mamelles de l’industrie

Quand on n’a pas de pétrole, on a des idées... et des usines

Mais l’industrie est mal en point !

Que faire ?

Pour conclure

CHAPITRE 8
MON ENGAGEMENT POUR L’ÉGALITÉ DES CHANCES

Une question de justice sociale, mais aussi d’intérêt économique bien compris...

Quand l’origine prime sur la compétence

À l’origine... mes origines !

L’escalier social plutôt que l’ascenseur

L’égalité des chances : il faut aller plus loin

La RSE : cache-misère ou vraie démarche ?

Halte à la pensée magique !

CHAPITRE 9
RISQUES PSYCHOSOCIAUX, STRESS AU TRAVAIL : LES MAUX DU SIÈCLE

La mort au travail, signe d’une société gravement malade

Quand les machines s’emballent : la souffrance au travail

Implication et formations : le besoin de partager

Les syndicats, des détecteurs et préventeurs des RPS à écouter

CHAPITRE 10
RESSOURCES HUMAINES ET COMPÉTITIVITÉ

L’homme et l’outil de production : deux univers à faire coïncider

Bien payer des gens bien formés, ou mal payer des personnes peu qualifiées ?

Innover, c’est un peu désobéir

CHAPITRE 11
RESSOURCES HUMAINES ET CHANGEMENT(S)

Briser la routine et les habitudes, un vœu pieux ?

Les facteurs externes, ou exogènes

Les facteurs internes, ou endogènes

Le changement, ça dérange tout le monde

Quelle conduite du changement ?

Les six points clés

Une affaire d’hommes et de femmes, donc une affaire de DRH

CHAPITRE 12
MES RESPIRATIONS...

« Fugues » et activités annexes : comment prendre du champ tout en travaillant ?

Le Grenelle de l’insertion

L’AFPA, chronique d’un désastre annoncé ?

Le Conseil orientation emploi

Le sport : un esprit sain dans un corps social sain

CHAPITRE 13
DES MOTS SUR LES MAUX... D’AUJOURD’HUI ET DE TOUJOURS

Courtisans et tartuffes : sous la monarchie ou dans un conseil d’administration, il n’y...

Introduction

Encore un livre de dirigeant, se diront certains, et ils n’auront pas tout à fait tort ! Comme d’autres avant moi, c’est un mélange de bonnes et de mauvaises raisons qui m’ont poussé à « commettre » ce livre de souvenirs, d’expériences, d’observations et de réflexions, qui n’est ni un traité de management, ni un livre de recettes ni une biographie. J’ai longuement hésité avant de me lancer dans l’écriture de ce livre. Pour dire vrai, j’ai répondu positivement à une sollicitation. Comme certains, j’y ai vu une sorte de narcissisme. Parler avec des « moi », avec des « je ». Comme d’autres, j’ai pensé à une psychanalyse. Il doit bien y avoir un peu de tout ça...

Au chapitre des bonnes raisons, je tenais à témoigner en faveur du métier que j’ai exercé pendant 43 ans : j’ai été très heureux d’être directeur des ressources humaines, c’est un beau métier, malheureusement trop souvent caricaturé, voire vilipendé. J’entends, je lis, que les DRH stressent, « secoués, perturbés, par les restructurations, les réductions d’effectifs à mener, et souvent inquiets pour leur propre avenir ». Je suis l’un des dirigeants qui, en 40 ans, a mené le plus de fusions, restructurations, fermetures d’usine (PSE, dans la pharmacie, la chimie, l’automobile). Je n’en tire pas de gloire, car je ne l’ai jamais fait de gaieté de cœur, ayant bien conscience qu’il s’agissait toujours, in fine, de destruction d’emplois. Mais je ne cherche pas à me justifier, ni à me faire « absoudre » d’une manière ou d’une autre, car j’ai toujours mené ces opérations en m’engageant totalement pour permettre à chaque personne concernée de retrouver une activité, de mener à bien un projet personnel, de bénéficier si possible de l’escalier social... une métaphore que je trouve plus juste que celle de l’ascenseur.

Cela nous mène à la deuxième « bonne » raison qui m’a poussé à écrire ce livre : tout au long de ma carrière, je me suis exprimé, j’ai porté haut mes convictions, j’ai ferraillé avec les syndicats et les dirigeants, et cela ne m’a pas nui, bien au contraire ! Le DRH est souvent vu comme un simple messager, sans réel pouvoir, et qui entérine les décisions des autres : rien n’est plus faux, chacun peut – et doit – s’affirmer et agir en fonction de ses convictions, de ce qui lui semble juste. J’ai été un acteur engagé dans mes fonctions et dans les entreprises que j’ai servies. Cela m’a permis de réussir ma vie, ce qui pour moi est le plus important, mais aussi de réussir dans la vie, ce qui n’est pas à rejeter pour quelqu’un d’origine modeste.

Avec ce livre, au-delà du témoignage, je souhaite rendre également hommage à toutes celles et tous ceux qui ont compté tout au long de ma vie professionnelle. J’ai été un opérationnel, toujours prêt à m’impliquer, à aller en première ligne, à résister à la pression, mais je n’aurais jamais réussi seul. C’est pour cela que je mentionne tous ceux qui m’ont accompagné, même si cela peut sembler parfois fastidieux au lecteur.

Si je mets quelques petits coups de canif, si je mets « des mots sur des maux », je ne suis pas pour autant dans la vindicte ni la vitupération : je ne me livre donc à aucune attaque ad hominem, qui serait ici stérile et hors de propos. J’ai eu de belles rencontres, j’en ai eu de moins belles, et j’ai décidé de ne pas m’appesantir sur ces dernières.

Ce livre est aussi un témoignage à destination de ceux, plus jeunes, qui souhaiteraient embrasser les beaux métiers des ressources humaines. À l’heure où certains s’inquiètent de voir disparaître les enseignements de ressources humaines dans les grandes écoles de management, je tenais à témoigner en faveur de nos métiers, et également, par ce livre, à rappeler une vérité fondamentale : dans « ressources humaines », c’est l’homme qu’il faut voir, dans toute sa richesse et sa complexité, quels que soient son poste et son rôle, et non pas l’aspect ressources quantifiables ou variables d’ajustement ! Ce livre, c’est mon engagement en faveur d’un métier qui m’a permis de me réaliser, d’avoir beaucoup de joies, de plaisirs de réussites, d’honneurs, mais aussi de périodes plus difficiles, souvent dures à vivre. Après tout, c’est cela la vie !

Enfin, un dernier mot pour expliquer ce titre, qui est bien évidemment un clin d’œil au film de Claude Lelouch, Itinéraire d’un enfant gâté, fresque sur cinquante ans de la vie d’un homme. Ce livre, qui retrace ma carrière de DRH, est également empreint de rires, de larmes et d’émotions, même si le parallèle peut sembler hasardeux et que les milieux que j’ai fréquentés n’étaient pas exactement des mondes de saltimbanques (quoique...). Et, dans ce clin d’œil, c’est l’idée d’un itinéraire qui m’a plu : j’ai été un DRH gâté, j’ai eu un peu de chance, notamment dans les rencontres déterminantes que j’ai pu faire, et dans le fait que j’ai pu servir quatre entreprises emblématiques. Mais je n’ai certainement pas été, à l’origine, un enfant gâté... même si je n’ai manqué de rien, et surtout pas de soutien et d’affection de la part de mes parents.

Cependant, comme Sam Lion, bien que fort convenablement pourvu d’honneurs, et entouré d’affection, j’ai entendu la petite voix lasse qui m’a susurré de tout arrêter, et de ne pas faire le match de trop. C’est ainsi qu’à 63 ans, j’ai quitté toute activité et ai pu enfin me consacrer à ma famille, à moi-même, aux sports et aux voyages...

Jean-Luc Vergne

Avant-propos du premier lecteur

La première fois que je rencontrai Jean-Luc Vergne, à ma grande surprise, il était barbu, alors que les photographies que j’avais pu voir auparavant montraient un homme glabre, souriant et en costume cravate. Dès que nous avons commencé à parler, deuxième surprise : malgré 40 ans passés dans les sièges de grandes entreprises – donc par définition à Paris, dans notre pays jacobin –, il avait gardé intact son accent méridional. La conjonction des deux – la barbe ainsi que l’accent gascon – avec quelque chose de bourbonien dans le profil, lui donnaient l’air d’un corsaire rangé des trois-mâts, rentré à quai pour profiter d’une retraite bien méritée, après une carrière passée à bord des plus grands vaisseaux de la Royale. Jusqu’ici, on peut d’ailleurs filer la métaphore, puisque pendant presque quatre décennies, Jean-Luc Vergne a été DRH à bord de quatre fleurons de l’économie française : Sanofi, Elf Aquitaine, PSA Peugeot Citroën et BPCE. La comparaison s’arrête ensuite, car le métier de DRH n’a que peu de lien avec la profession de corsaire, même si la conduite de l’équipage est importante dans les deux cas.

Ensuite, au cours de la conversation, nous apprîmes qu’il n’avait porté la barbe que deux fois au cours de sa vie : en Mai 68, alors, que « comme tout le monde, [il] faisait la révolution », et donc jeune retraité en 2012. Et, entre ces deux parenthèses, c’est toute une carrière de directeur des ressources humaines qui s’est déroulée dans quatre grands groupes, des années 1970 jusqu’aux années 2010. Soit quarante ans d’histoire, de mutations et de pratiques des relations sociales, de la première crise pétrolière marquant la fin des Trente Glorieuses et du plein emploi jusqu’à la crise post-2008, avec plus de trois millions de chômeurs en France, et 25 % de chômage chez les jeunes de moins de 25 ans. Comment le DRH analyse-t-il ces évolutions ? Quels souvenirs garde-t-il ? Quelles différences entre le barbu de Mai 68 et celui de janvier 2013 ? Que s’est-il transmis, et que peut-il transmettre ? Tournez la page !

Cyril Merle

Chapitre 1

Comment et pourquoi j’ai aimé mon métier

It’s a dirty job, but someone’s got to do it!

Au risque de surprendre, je peux bien l’avouer : j’ai apprécié chaque jour de mon métier de directeur du personnel, puis des ressources humaines, que j’ai exercé pendant 35 ans, sur 43 ans d’activité professionnelle. Je l’ai vu évoluer, et j’ai vécu 35 années passionnantes.

Ce métier, tel que je l’ai pratiqué, est un métier de passion. On travaille au quotidien pour, par et avec les femmes et les hommes, et cela ne peut se concevoir sans amour et confiance en l’humain, souvent contradictoire, toujours ambigu, parfois étrange et si peu quantifiable. On est au quotidien en prise directe avec les hommes et les femmes, au cœur de l’entreprise, et face à autant d’histoires personnelles et de situations imprévisibles. On ne connaît qu’une partie de la personne que l’on a en face de soi, celle que l’on veut bien nous montrer, et on ne peut jamais savoir quelle action entraînera quelle réaction.

Bien évidemment, il y a eu des moments difficiles, j’ai été confronté à une vague de suicides, j’ai dû annoncer des fermetures d’usines seul, debout sur un bidon face à 300 salariés, j’ai dû procéder à des réductions d’emploi ou à des licenciements... Chacun peut avoir ses difficultés personnelles ou familiales, chacun peut réagir différemment face à chaque situation. Ainsi que j’avais l’habitude de le résumer de manière caricaturale (mais pas tant que ça !), « lorsque je remonte les bretelles à un collaborateur, et qu’il le prend bien, c’est du management. Lorsqu’il le prend mal, c’est du harcèlement ! ». Bien sûr, il s’agit là d’une plaisanterie, et j’ai pris la problématique des risques psychosociaux très au sérieux lorsque j’ai été confronté à une série d’événements tragiques chez PSA, en 2007. Nous aurons d’ailleurs l’occasion d’en parler plus tard dans ce livre.

Cela dit, la dimension interpersonnelle est bien l’aspect le plus passionnant, mais aussi le plus difficile de notre métier. Et elle se démultiplie lorsque l’on doit faire face à des réactions de groupe, qui ne sont en rien la somme des réactions individuelles rassemblées dans ce que l’on appelle « le corps social » : ici aussi, il faut faire preuve de diplomatie, d’empathie, de fermeté, bref, de contact et d’humanité... Lorsque vous êtes comptable, vous maniez des chiffres ; lorsque vous êtes DRH, votre travail, c’est de gérer les hommes et les femmes, et il est plus difficile de laisser ses préoccupations au bureau, le soir.

Mais il y a également des succès, et des moments de bonheur : lorsque par exemple l’on réussit une négociation avec (et pas nécessairement contre !) les syndicats, lorsque l’un des collaborateurs que l’on a repéré, orienté ou conseillé, réussit une brillante carrière, ou bien, dans mon parcours personnel, lorsque je suis parvenu à faire attribuer des actions gratuites aux salariés d’Elf Aquitaine lors de la privatisation, lorsque j’ai signé, chez PSA Peugeot Citroën, les accords sur l’égalité professionnelle et l’égalité des chances les plus...

Chapitre 2

Partenaires sociaux et négociations : vive la démocratie sociale !

Le pire système pour la vie de l’entreprise, à l’exception de tous les autres

En 40 ans de carrière, j’ai eu la chance de rencontrer, de côtoyer, d’échanger et de battre le fer avec de nombreux leaders syndicaux, au sein des entreprises où j’ai exercé mes fonctions, bien évidemment, mais également en tant que membre du Conseil d’orientation de l’emploi, ou comme président de l’ANACT (Agence nationale de l’amélioration des conditions de travail) ou de l’AFPA (Association de la formation professionnelle pour adultes). J’ai eu accès à eux, j’en ai tutoyé certains, et j’en ai apprécié le plus grand nombre.

J’ai toujours eu le cœur à gauche, par conviction, par fidélité à mes origines, et je continue, même si je suis bien conscient que je me suis embourgeoisé et que c’est un socialisme light pour lequel j’ai voté aujourd’hui. Le paradoxe – un « DRH de gauche » – n’est qu’apparent, et il est beaucoup plus fréquent qu’on ne le croit. Comme nombre de mes collègues, j’ai parfois partagé, dans des circonstances précises, les analyses et les convictions des partenaires sociaux avec qui je négociais. Plusieurs fois, j’ai eu envie de changer de côté de la table, et, au demeurant, j’aurais certainement eu des engagements syndicaux si je n’avais pas fait carrière dans les ressources humaines.

En effet, j’ai un très grand respect pour de nombreux syndicalistes que j’ai croisés au cours de ma vie professionnelle, qui ont refusé des promotions ou des fonctions pour rester à défendre les autres, qui sont passés à côté de brillantes carrières et de rémunérations plus généreuses, par altruisme, par conviction et par humanisme. À des degrés divers, ils m’ont tous marqué, et qu’ils en soient ici remerciés.

MON « WHO’S WHO » PERSONNEL

Ainsi, j’ai beaucoup apprécié Nicole Notat, ex-secrétaire confédérale de la CFDT, qui n’a cessé de se montrer innovante et entreprenante. C’est quelqu’un qui a une ligne, des convictions et du courage : elle l’a par exemple montré en soutenant la réforme de la Sécurité sociale d’Alain Juppé, pourtant a priori pas vraiment de son bord.

Son successeur, François Chérèque, a réussi à exister et à se faire un prénom, alors que son succès n’était rien moins qu’évident. Fils de Jacques, secrétaire confédéral de la CFDT dans les années 1970, et successeur de Nicole Notat, au charisme évident, il pouvait apparaître bien terne au jeu des comparaisons qui s’imposaient sans qu’il le veuille. Mais il a montré qu’il avait des convictions fortes en matière de politique contractuelle. Il a tou jours cherché à dépasser les clivages, et il a affiné au fil des ans ses talents de communicant. J’ai vite été conquis : en outre, nous avions la passion du rugby en commun, ce qui n’a l’air de rien mais permet de créer du lien.

À la CGT, Bernard Thibaud est un fervent partisan du rassemblement de forces. Partant du constat que la division du syndicalisme nourrit sa crise, il a cherché à faire bouger la CGT, et je lui ai trouvé le talent de bien gérer l’implication de la CGT dans les différentes négociations sociales sans remettre en cause ses convictions. Louis Viannet, son prédécesseur initiateur de l’unité, avait déjà fait preuve d’ouverture en faisant adhérer la CGT à la Confédération européenne des syndicats (CES). Aujourd’hui, c’est au tour de Thierry Lepaon de reprendre la tête d’une CGT en forme, et pas du tout affaiblie. J’ai fréquenté ce dernier pendant sept ans, alors que nous étions tous deux membres du Conseil d’orientation de l’emploi (COE). C’est un homme de réseaux, passionné de sport : il est cordial, chaleureux et agréable et, contrairement à d’autres leaders syndicaux, son passé chez Moulinex lui a donné une vraie connaissance des réalités de l’entreprise. C’est aussi ce qui nous a rapprochés d’une autre manière : nous avons tous deux côtoyé Alfred Sirven, lui chez Moulinex et moi chez Elf.

Au sein de ces deux organisations, je ne pourrais pas non plus oublier le plaisir que j’ai tiré de mes échanges avec Jean-Claude Le Duigou, pour la CGT, et Marcel Grignard, pour la...

Chapitre 3

Le management, ses méthodes et ses dérives

Les structures, les hommes, le travail, le capital : comment peut-on ne pas être marxiste ?

« CŒUR ET COURAGE »

Lors du premier cycle de l’Institut supérieur de management du groupe PSA Peugeot Citroën, structure interne de la DRH dédiée à la formation des futurs dirigeants, j’avais quelque peu désarçonné mon auditoire lorsque j’avais répondu « cœur et courage » à la question – attendue – sur les qualités que je considérais comme essentielles à un bon manager. 17 ans après, Cyrille et Jean-Philippe, deux de mes plus fidèles et brillants collaborateurs, m’en reparlent encore, tant mon auditoire de jeunes cadres dynamiques en était resté coi. Ma formule était-elle trop « chevaleresque » ? Ou avais-je employé une tournure plus « rugbystique » ? Quoiqu’il en soit, aujourd’hui encore je persiste et je signe. Même s’il est évident qu’un manager doit posséder des aptitudes intellectuelles au-dessus de la moyenne, c’est son cœur et son courage qui feront la différence.

Il faut du cœur, car tout l’enjeu est de comprendre la sensibilité de chacun des collaborateurs, d’être à leur écoute, de les supporter au sens anglo-saxon, de s’intéresser à eux, de ménager les susceptibilités, et de les aider dans les difficultés...

Il faut du courage, car l’enjeu est de parler vrai, de défendre son équipe, d’être en première ligne face aux difficultés. Après tout, c’est également la définition d’un bon père de famille, et un bon manager n’en est pas si éloigné.Étymologiquement, d’ailleurs, manager, c’est l’art de gérer les affaires domestiques et le ménage de manière judicieuse. Une deuxième définition communément admise fait ressortir le verbe du vieux français manéger, c’est-à-dire faire tourner les chevaux au manège, mais je n’ai jamais considéré mes collaborateurs comme des bourriques ; je préfère donc...

Chapitre 4

Mes patrons, mes collègues et mes collaborateurs

... et moi, et moi, et moi

J’ai pour principe de toujours travailler avec les personnes que je trouve en arrivant dans un poste. Cela découle de la conviction, que j’ai exprimée ci-dessus, que les salariés ont tous des qualités, des compétences et du goût pour le travail. De ce fait, je n’emmène que peu d’anciens collaborateurs avec moi : Gérard Mathevet m’avait suivi de Sanofi chez Elf, où un poste au sein de la formation était vacant, et un autre m’avait suivi d’Elf chez PSA puis à BPCE. Il s’agit de Thierry Debeneix, qui est certainement le plus grand spécialiste en France des questions de retraite et de prévoyance et, autant chez PSA qu’à la BPCE, personne n’atteignait son niveau alors qu’il y avait des besoins urgents à remettre en cause les systèmes à prestations définies, ou de fusionner des multitudes de systèmes de mutuelles et de retraites. Enfin, Madeleine Fiori a quitté PSA pour me rejoindre à BPCE afin de reprendre le poste, alors vacant, de directrice de la communication interne.

De ce premier principe découle une conséquence logique : je ne « vire » pas les personnes en poste (à part une fois, chez Elf). En effet, je considère que si l’on m’appelle, ce n’est pas pour remplacer tout le monde, mais pour relever un défi autrement plus stratégique : parvenir à faire travailler tout le monde, ensemble. Ainsi que je l’ai dit plus haut, c’est la plus noble mission du manager.

J’ai souvenir de collègues qui, lorsqu’ils arrivaient à un poste, commençaient par licencier tous les collaborateurs qu’ils trouvaient : ils étaient tous mauvais ! C’était une démarche très onéreuse, avec des transactions souvent supérieures à 24 mois de salaire pour les licenciements, ainsi que des « golden hellos » de trois à six mois pour les recrutements, et qui prenait beaucoup de temps... Et au-delà, j’ai souvent constaté que, lorsque le patron était débarqué, son successeur trouvait ces récents collaborateurs de nouveau tous mauvais. Il fallait donc tous les renvoyer : éternel recommencement, auquel on assiste en permanence dans les états-majors des grands groupes privés et publics, de France et d’ailleurs. Par pudeur, je ne citerai pas ici les fonctions ou les noms auxquels je pense, mais ils se reconnaîtront.

L’important, à mes yeux, et la finalité de notre fonction de DRH, c’est de parvenir à créer un climat de confiance, puis une bonne relation avec les personnes que l’on trouve dans sa nouvelle société. Il faut bien sûr quelques semaines, voire quelques mois, puis, une fois passé ce délai de défiance bien compréhensible, on peut devenir efficace ensemble. Puisque je parle ici de mes collaborateurs, qu’il me soit permis de remercier toutes celles et tous ceux avec...

Chapitre 5

Des rires et des larmes

Un florilège de choses vues et vécues, petites et grandes, importantes et légères mais toutes humaines et sensibles

Chacune des petites saynètes ci-dessous est authentique, et m’a suffisamment frappé pour que je m’en souvienne encore. Au-delà de leur caractère cocasse, grave ou drôle, elles font aussi office de paraboles et permettent d’illustrer ou d’éclairer les prises de position éthiques ou théoriques, les combats ou les engagements relatés dans ce livre. Chacun à leur manière, ces moments de vie ont contribué à me former.

Un vendredi de mars 1976, j’étais en blouse, dans un atelier, en train de participer à la reconversion au métier de granulateur de différents ouvriers et ouvrières de production, lorsque le PDG de Sanofi, de passage dans le couloir, m’apostrophe : « M. Vergne, bonjour ! Pourriez-vous passer dans mon bureau dans cinq minutes ? Je veux vous voir et vous faire une proposition... ».

Stressé et excité, surpris même qu’il connaisse mon nom, je me suis pressé d’aller me laver les mains avant d’attaquer l’escalier principal quatre à quatre : cet escalier de marbre, dans l’usine d’Ambarès-La grave, menait directement au bureau présidentiel, au premier étage. Mais, à mi-chemin, je fus vite stoppé par la secrétaire des relations extérieures qui me dit : « Monsieur, vous n’avez pas le droit de monter par cet escalier, il est réservé aux cadres supérieurs et aux dirigeants ! ». Je redescendis donc et courus 200 mètres à travers les services de contrôle au rez-de-chaussée, avant de recourir 200 mètres dans les services administratifs au premier étage... 10 ans après, devenu DRH de Sanofi, je revins dans l’usine de mes débuts où un comité d’accueil, avec café et viennoiseries, m’attendait. Je remontai ensuite ce fameux escalier, avec une lenteur délibérée pendant laquelle chaque marche avait un peu la saveur de la revanche !

Après la fermeture de l’usine de Wattignies, en 1978, je me suis replié à l’usine de Pantin où je fus surpris de découvrir qu’il y avait pas moins de trois restaurants d’entreprise pour 500 personnes ! Un pour les ouvriers, un deuxième pour les cadres...

Chapitre 7

Plaidoyer pour l’industrie

Innovation et production, les deux mamelles de l’industrie

En juin 2001, Serge Tchuruk annonçait, dans une déclaration restée célèbre, son intention de transformer Alcatel en une « entreprise sans usines ». L’entreprise se consacrerait à l’avenir à la R&D et à la gestion des marques, la production serait externalisée, a priori dans des pays à bas coûts. Cette déclaration fut vécue comme un coup de massue sur l’industrie, de la part d’un grand patron connu et reconnu... Aujourd’hui, Alcatel est une marque reconnue dans son milieu, effectivement détentrice de licences et de brevets enviables, mais qui navigue en permanence au bord d’un gouffre financier et boursier.

Quelques années plus tard, Jean-Louis Borloo parlait de l’avenir des métiers du tourisme et surtout des services pour la France, affirmant que « les services seraient les emplois de demain ». Même si ce n’était pas le but recherché par cet homme qui s’est souvent investi pour sauver et développer...

Chapitre 9

Risques psychosociaux, stress au travail : les maux du siècle

La mort au travail, signe d’une société gravement malade

Jusqu’à la fin des années 1990, j’ai pensé, comme beaucoup de monde, que le stress au travail était essentiellement un sujet des hebdomadaires d’actualité, un marronnier qui s’intercalait, en novembre, entre « la vérité sur les francsmaçons » et « les prix de l’immobilier ». Il s’agissait pour moi, au mieux, d’un caprice de cadre : dans le milieu ouvrier d’où je suis originaire, j’ai entendu des gens se plaindre, j’ai vite été conscient que le travail était dur, mais personne ne se serait jamais déclaré « stressé » par son travail ! Moi-même, j’avais eu quelques moments de tension, de surchauffe, des difficultés à m’endormir, mais je pensais que ce n’était que la contrepartie normale des responsabilités, de ma rémunération, bref, de la vie normale d’un dirigeant ou d’un cadre d’entreprise. Pour moi, le stress au travail était une position, voire une invention idéologique, et une maladie de classe. Pour moi, la plus grande souffrance, c’était de ne...

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